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以下Q代表《至少一個小時》主持、新浪網高級副總裁鄧慶旭，A代表宗馥莉。
A：我覺得他是一個吃苦耐勞的企業家，非常堅持的人，像我就不會，我可能做一段時間，沒有什么結果就放棄了，這是我的個性所在。
Q：你爸是出于什么考慮任命你做了這個品牌公關部的部長？
A：其實不是我爸任命我，是我自告奮勇去的。就是希望我出去的時候人家跟我說，我發現你們品牌變年輕了。其實我自己的管理風格跟我父親是完全不一樣的，我會依賴大家共同努力的一個工作方式，但是我爸他就希望他給指令，你只需要做好執行就行了。
宗馥莉，娃哈哈集團董事長宗慶后的獨女，這位八零后女孩，從入席以來就金句不斷。務實、直爽的性格溢于言表。
關于飲料行業和娃哈哈的變化
Q：作為中國飲料行業的深耕者，你怎么看待現在的飲料行業？
A：我覺得其實飲料是一個非常傳統的行業，大家以為傳統行業其實已經落寞了，但其實因為我們屬于是一個快消產品，每天都是可以有需求的那種，所以其實飲料行業它其實一直都在有增長有序地再往前面走著，所以我覺得飲料行業是一個非常好的朝陽行業。
Q：一些創新產品，比如喜茶、瑞幸咖啡等等，你在未來這個市場的博弈里面怎么能夠保持自己現在的地位？
A：其實我挺喜歡喜茶這樣子的一個品牌，然后其實你剛剛說的瑞幸和喜茶，其實它就是一個經營店的一種形式，在我們飲料行業里面存在著，然后其實它的這種發展方式，跟我們都不太一樣，我覺得不管就是競爭對手是誰，或者說什么樣的一種方式產生，我覺得只要做好自己應該做的，把自己產品做好，把技術練好，然后把渠道做好，其實我覺得都沒有什么可以讓自己覺得太擔心的。
Q：其實這個說起來簡單，但是其實每一項（都不容易）。比如說渠道一項，娃哈哈之前一直也是以渠道見長的是吧？
A：當然不行了。因為本身中國是非常大的一個國家，然后它層次其實也非常清晰，比如現在我們會把自己整個市場分為一二線三四線跟四五六線，以前就是因為交通不發達，然后整個信息獲取量也沒有那么強，所以在那個年代用經銷商去做生意就是非常快的能迅速鋪到貨。
但是其實最近這幾年，因為互聯網的發展，包括整個國家經濟的一個崛起，整個消費能力的一個上升，其實很多一二線的一些通路，其實我們做得不是那么的好，但是就是說這也是我們一個未來的機會增長點。
所以我現在做很多落地活動在一二線城市，讓一二線城市的人看到我的存在。我要去拉近這個落差，對不對。現在的確大家消費者對娃哈哈這個品牌其實是非常老的（認知），然后只是在三四線以下的，但是我的工作就是希望它變得年輕化，然后希望大城市人也喜歡娃哈哈這個品牌。
在娃哈哈最需要改變的時候，宗馥莉站了出來，她主動請纓出任娃哈哈集團品牌公關部部長。一年多時間以來，作為娃哈哈高管團隊中最年輕的一員，宗馥莉不斷嘗試在產品上向“年輕化”靠攏，產品營銷創新層出不窮：月餅、彩妝盤……而在品牌營銷方面，娃哈哈也有了一些創新玩法，《小歡喜》、《長安十二時辰》中都有植入。她試圖用自己年輕化的活力與判斷，給娃哈哈這艘32年的大船加入一重助力。
Q：你爸是出于什么考慮任命你做了這個品牌公關部的部長呢？
A：就是希望就是我出去的時候人家跟我說，哎呀我發現你們品牌變年輕了。比如說像去年我用營養快線去做了彩妝。
A：抹的，因為營養快線本身是出了個特別版的標簽，然后是比較花的。就是營養快線的標簽上有很多顏色，然后用上面的顏色做了款彩妝。然后就在我們的一個平臺上做首發，然后其實效果還挺好的。就是很快時間就被人家掃光了，就賣完了。
A：沒有。因為這算是營銷的一個案例或者一個快銷的，就是一個營銷方式吧，就它不是一個常態的工作，為什么要做這樣的事情，是希望能夠吸引年輕人的注意，因為根據我們以前營養快線是我們非常大的一個單品，但其實經過這幾年已經有很多人不太喝了，希望通過用這種方式能夠重新喚回他們的記憶，或者吸引他們一個注意力，然后讓營養快線又慢慢進入到他們的視線中。
Q：你作為公關部長，你如何理解娃哈哈目前渠道銷售模式的創新呢？
A：因為我覺得我爸還是非常注重傳統渠道的，其實我們有去開拓一些線上平臺，但是基本上還是通過經銷商去做線上頻道。那我自己是從去年開始我做了一個哈寶平臺，哈寶平臺是通過地下的促銷活動去吸粉，就是在線上做一些抽獎，或者是買一送一贈品的活動，然后從去年到現在短短的八個月，現在目前已經有四百多萬的粉絲在這個平臺上。
那么我為什么想做這個平臺，主要是希望能夠拉近消費者之間的距離，能夠一對一地去告訴他，就是你喜歡什么？我們公司哪里做的不好？這個事情你喜不喜歡？然后我可以做一些消費者調研。
A：嗯，所以我覺得這個平臺如果慢慢做的話，其實它會有我想要的效果出來。我們今年做了一個晶鉆水的一個活動，就是在哈寶平臺，因為我們現在把那個二維碼放在晶鉆水的標簽上，然后在這個二維碼里面去抽獎，抽到一個消費者，然后我們會人過去跟他做一個頒布獎品，然后同時會給他做個深度的了解，我覺得這樣的活動以后可能會做很多，因為我希望就是說讓消費者感覺到我們的存在，而不是說通過地上投放廣告或者戶外投屏這樣看看，我還是希望就是他真的能夠感受到這是一個，這是可以跟他聊天的一個飲料品牌。
Q：那你做了這個之后，對你今后的營銷模式的打法，你會有什么調整？
A：就是以前我們獲取消費者信息其實非常困難，因為我們其實沒有直接面對消費者，是通過經銷商去送終端然后再去了解，那有這個平臺以后，我就可以直接去問消費者，你想要什么？你覺得這個口感好不好？甜不甜？在這個區域里面你覺得有什么樣的產品是吸引你的？或者你的競品你會買什么樣的東西？但是前提是我要跟他做到一個深度綁定。
娃哈哈這座中國飲料界的航母，被宗馥莉涂抹了年輕化的色彩。內容植入、事件營銷、粉絲經濟，在宗馥莉公關部長履新的這段時間里，被運營的風生水起。但是，作為一個運行多年的成功企業，娃哈哈的轉型不應僅僅只是在宣發和營銷上，產品品類，也是宗馥莉關注的重點。
A：我希望娃哈哈能夠做出一些非常好的產品出來，能夠引領整個飲料行業的，但其實在這點上，其實我們做得還非常不夠。從工藝上我們也沒有非常領先，因為現在大家都會用一些超臨界的設備做一些中性產品，其實我特別想要做的一個品類是酸奶類，就是冷鏈產品。我現在發現就消費者可能會更加想要一些新的東西新的口味，像今年我就特別想推出一個蛋黃酸奶。
A：就是酸奶里面蛋黃的味道，咸蛋黃。今年不是很火的一個口味嘛，咸蛋黃的冰激凌，還有那個chips薯片什么的，但是研發沒做出來。不是說它做不出來，是做出來口感以后，它的風味穩定性很差，比如我上禮拜喝的同一個做法，但是下禮拜給我品嘗，可能就味道變了，它整個體系還不是非常的穩定，我其實非常想要在這方面去投入的。
A：我覺得它在品牌的傳播，包括做一些新品打造上，其實還是非常有想法的。然后另外的話我覺得它是愿意去做一些培育的事情，比如說它就是在早在兩三年以前，它就做了純茶，我覺得這是一個需要培育的一個領域。
Q：我覺得年輕人真的都會喜歡她的，真的還是很坦蕩的。你渠道已經有那么多了解了，這些方面是你的一個工作重心？
A：我覺得我現在的工作重心應該是去嘗試說服老爸，其實做這么多事情還不如去說服他，因為我爸是一個非常執行力強的人，只要他認準這件事情，他肯定做得比我還要好。
關于宗馥莉和父親
12年前，宗慶后在“達娃事件”中打贏了一場足以讓他驕傲一輩子的商戰，擺脫了達能的“收購陷阱”，值此一役，打出了娃哈哈捍衛中國民族品牌的榮耀，打下了娃哈哈近十年快速發展的堅實基礎，也打出了宗慶后在企業中說一不二、掌控全局的絕對地位和自信。Q：超棒，是吧。表現在哪些方面，列一下你爸的優點。
A：我覺得我爸是一個非常堅持的人，這點我是沒有的，我是會比較。
A：對對對，他比較堅持自己所想的東西，像我就不會，我可能做一段時間沒有什么結果就放棄了，這是我的個性所在。
Q：對，其實很多事情他一堅持反而就看到了希望了，其實就像達能那個事情也是一樣，如果你不堅持不弄其實結果會完全不一樣？
Q：好像達能那個事件之后，我看那個自傳法國人都很佩服你爸是吧。
A：還有我覺得我爸比較愛國，真的是非常優秀的共產黨人。比如說那種偏遠的地區讓他去投資干嘛，他都去。
Q：就是他可能這個時候不太會想商業上的怎么樣，他也為國家的需要去。
Q：對，他好像我看那個上面寫的他會關心員工，怎么還不結婚，單位好像你們也撮合相親的什么東西。
Q：那還有別的嗎？
父親盡管年歲已高，卻依然在內心深處讓宗馥莉仰望與崇拜，雖然她并不是一個愿意把自己柔弱的感情顯露在媒體上的人，但是在采訪深入中，嬉笑調侃間，還是能夠感受到她與宗慶后間的父女情深。
A：就是什么事情都很厲害，都靠他來解決，什么事情都得問他行還是不行，然后什么事情出麻煩他都幫你解決掉。
Q：那這個有人能跟他PK也好，或者說是不同的意見。
Q：比如你做了一個什么東西，他給你否了，你就認了嗎？你就不能反抗一下說爸你先別說了，等我把這個東西再做一段試一段。
A：那得看什么樣的事情，有些事情我覺得可以放一下就可以放一下，不要每件事情都跟他吵架對不對。
A：就是關系到整個公司的重要利益的時候，我覺得可以去據理力爭一下，但如果這件事情沒有那么大影響的話那算了，而且另外一個方面，可能我自己對這件事情也沒有充足的信心。
宗馥莉推出定制化果蔬汁品牌——Kelly One
圖片來源：宏勝集團官網
在一個看似牢不可破的堅實堡壘中，宗馥莉一直在用自己的方式嘗試創新和改變，一點一點地向外挖掘，尋求突破。2004年回國后，宗馥莉從車間管理者開始做起，深入產業一線，開創并發展了宏勝飲料集團，這是她一塊小小的試驗田，按自己的構想去進行產業探險。15年時間，可以說，憑一己之力，將宏勝打造成一個年入百億的“全產業鏈專家”，在全國擁有19個生產基地，49家子公司，形成食品飲料一站式解決方案。
關于宗馥莉
A：對呀，這是我自己的公司，不用請示，完全我自己說了算，我爸從來沒有干涉過。
A：我覺得挺好的呀。從金錢上給我支持對吧，然后第二就是讓我可以了解整個飲料行業的前端，整個生產制造這塊。然后其實我自己也做了一些上下游的一些東西，比如說我自己有個標簽廠。我給我自己印標簽，比如像這次晶鉆水，那個鐳射標簽就是我自己印的，然后我也做模具，就是新的瓶型也是由我這邊來開發制造。
A：其實宏勝跟娃哈哈是一同擴張的，我應該是2004年或者2005年回來的，我回來的時候娃哈哈好像還沒有那么大的規模，然后就是在那時候我跟我爸一起去擴張，他去不同的省份開廠，我也去不同省份開廠。
杭州宏勝飲料集團有限公司，成立于2003年
圖片來源：宏勝集團官網
A：就是因為沒有，所以才要鍛煉自己，因為能夠迅速地融入整個中國（企業）最好的就是做實地的一些投資。
A：對呀。我現在做得也挺好的，我整個業務占它整個產值和規模的三分之一跟四分之一。
在最近一次接受采訪時，性格爽快的宗馥莉干脆直接給了正面回應：“外界誤解了，其實爸爸給了第一桶金1000萬美元，之后所有的一切，包括后續投資都是靠自己”。
A：按照我爸的說法，我比較摳門。可能就是大家對整個精細化管理，可能我要求會比較高一點，我覺得有些時候錢應該用在刀刃上吧。
15年來，宗馥莉始終在父親耀眼光環下慢慢成長，她也默默的把父親作為不斷追趕的對象。盡管，在企業管理方面，宗馥莉和父親的想法截然不同。但在一個典型的中國式企業中，要想把西方的管理模式成功嫁接過來，是否合格？能否成功？一切還是未知，但是改變卻一點一滴地慢慢發生了。
A：其實我自己的管理風格跟我父親是完全不一樣的，我是希望就是用團隊來去想辦法解決，或者發現問題，就是我會依賴大家共同努力的一個工作方式，但是我爸呢他就希望他給指令你去執行，你只要做好執行就行了。所以呢，比如我去這家公司我去上班，他們會非常不適應我，會覺得說我這邊的要求會比較嚴格。
娃哈哈兩代人管理方式的不同
A：對。就是可能比如報個方案上來。他們會期待你告訴他你想要什么方案，但是我通常不會告訴他，我只告訴你我想達到什么樣目的，所以像這樣的情況可能大家會適應我會需要一點過程。
Q：外面有說法說你是殺伐決斷都很厲害，你不滿意team，不是果斷就換嗎？
Q：我覺得其實不光是你父親影響你，你對父親應該做一些潛移默化的改變，比如說你父親從堅持不上市到現在擇機上市，類似這樣的問題，你是怎么改變你父親的看法的？
A：我覺得我肯定會有影響，但是影響未必是那么大，因為我覺得像我爸那么成功的企業家，他其實自己心里非常明白，在什么時間要做什么樣的事情，覺得時機到了或者是有更好的時機可以去做這樣的事情，我覺得這事情他應該一直都是在考慮的。
關于宗馥莉和娃哈哈
Q：我覺得跟你聊天發現，你其實還是特別跟現在的這種流行的方式也好，還是比較搭的，就是說你對年輕人來說有更多的共同語言。那你介意把你自己作為一個娃哈哈的形象代言人也好，或者娃哈哈的一個品牌形象也好，你介意這個嗎？或者你可以更多地走到社交舞臺上去，讓大家更多了解娃哈哈不僅是一個老的生活品牌，它還有這樣清新的或者坦誠的這樣一種方式，你愿意嗎？
A：我不太愿意，我說過希望用職業經理人去做公司管理，我不希望公司創始人等于你的形象代言人，我覺得這樣是非常危險的，我覺得一個公司還是應該有正常的運作方式。
Q：在你心目中一個企業常青，基業常青的企業是什么樣子的？
基業長青的企業該是怎樣？
圖片來源：至少一個小時官方微博
A：我覺得其實一個基業長青的企業應該有一個非常完善的一個公司治理的制度，比如說每個級別的范疇跟職能是什么，然后遇到什么樣的問題，他有一套完整的一個處理方式，包括對你的管理人，它是不是有類似于彈劾的制度，或者有反對制度，投票制度，這樣子才能確保這個公司永遠在正確的道路上去走，所以為什么就是上市是一個很好的途徑，其實它能規范你的企業運作。
我其實在美國讀書，所以我會比較喜歡像美國那種大公司一些制度，它會有董事會，它有獨立董事，它有一些人和道路可以確保這個公司不會去犯太大錯誤，然后我覺得一個創始人或者企業家，他應該是包容，他應該是一個非常有遠見的人，他不應該做具體的事務，但他會做整個公司的一個整體規劃，包括未來公司應該去往哪些方向去做一些投資，哪些地方應該做一些收編，這個是我覺得是一個非常優秀的企業家應該要去做的事情。
因為他是做一些決策，去判斷一些當代的環境，政府一些政策，然后國家與國家之間的一些利弊，然后才做出一個這樣的判斷，所以我是覺得說一個優秀企業家不應該太沉迷于細節，但他應該去更長遠地看待一個企業一個行業所在的一個地位，他想變成什么樣的企業，變成什么樣的行業地位。
A：但是，我說了一個基業常青的企業，跟我們現在企業是完全不一樣的，我們現在還在發展初期，發展初期就需要我爸這樣的企業家，就是能夠一竿子管到底，這樣能夠迅速決策，我想要做什么。但是如果要長遠發展下去，可能這種方式就不一定會合適。
A：我覺得兩代人之間應該有一定的信任，但是從我的角度考慮因為我是他女兒，我覺得他應該信任我多一點。
也許對一位企業家來說，創業不易，守業更難。我們看到的是，已入古稀之年的宗慶后依然堅守在最前線，為娃哈哈這個大家庭擋風遮雨。他曾說，“在公司，我始終倡導的是家的文化，所有的員工都是家中的一員。”對宗慶后來說，對接班人真正的信任，或許早已寄托在了包括宗馥莉在內的全體娃哈哈人身上。
A：它是我爸一手創下的江山。作為他的女兒來講，我應該有責任去守護它。提示：
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