在疫情這場戰爭中，有人不戰而“亡”，有人卻越戰越勇，而外婆家掌門人吳國平屬于后者。6月上旬，紅餐網一行與吳國平先生在杭州見了面，并進行了深度交流。
經歷過非典的吳國平，知道應對疫情的最佳方案就是蟄伏、等待、有限出擊。可非典那會，外婆家的門店總共才4家，而如今是近200家。十幾年前非典對全社會造成的影響，也遠遠沒有新冠疫情現在這么強。春節期間新冠疫情最兇的那會，天一亮就要支付200多萬，8000多號員工面臨怎么安排，外婆家一下子碰到了很多亟需解決的問題。“我從來沒有這么低谷過，”吳國平說，“其實外婆家一路走來雖然有坎坷，總體都算順利，但是這次疫情真的太厲害了。”這位頂著巨大壓力的掌門人深知，不能干等，也不能盲目操作，因為彼時的每個細小動作，都可能關系企業的生死。于是在決定暫停絕大多數門店的營業后，他仍然對集團新創品牌“老鴨集”給予厚望并傾注投入——尤其是“老鴨集”的到家服務，他隱約察覺，這可能會成為外婆家集團發展的新窗口。“老鴨集”是吳國平團隊“折騰”一年多，在2019年12月份面世的新品牌。相比外婆家其他品牌，它的模式更輕，規模較小——門店面積300平米左右，只賣一道主菜“老鴨煲”，整個門店只需要10多名員工，便能兼顧到“堂食”和“到家”業務。
而從它的Slogan，便能看得出它不一樣的使命和定位——“煮熟的鴨子飛到家”，這正是為了填補外婆家離店業務空缺而孵化的品牌。由于剛面世，本還需要花費好長一段時間來調試，卻沒想到突如其來的疫情，直接將它推到“戰疫”最前線。可誰也沒想到，這只被趕上架的鴨子戰斗力居然這么強，在外婆家最艱難的二月，還能創造出7.7萬元利潤。慢慢地，這只鴨子越來越好賣，店里從一天燉140只追加到210只，每天總是提前幾個小時售罄，連吳國平自己下單都好幾次搶不到。
“老鴨集”成了困境下的“自救爆品”，不僅贏得了利潤，還穩住了團隊成員的心。“老鴨集”的成功試水，給了吳國平莫大的驚喜，更給了他做品牌變革的信心和決心。外婆家，這個集團當中壽命最長且認知度最高的品牌，顛覆了傳統中餐的表現手法，并曾以“快時尚”模式占領了市場，引領了餐飲界潮流。然而隨著時代的發展，尤其單品市場的崛起，吳國平越發覺得這樣的模式太重了，他曾經在紅餐網的專訪中說道：“外婆家這種模式，是農耕時代的產物，靠手工，靠賣勞動，又沒有改變工藝化的東西。”
于是他帶領團隊不斷倒騰著開發模式更輕的品牌——2013年的爐魚、穿越、柴田西點，2015年的蒸年青、鍋殿，2016年的宴西湖、你別走、杭兒風……最高峰的時候，整個集團擁有的品牌不下20個，且遍布全國十余個城市。
他在試，在試，他還是在試——這是吳國平這些年留給餐飲圈里的總體印象。勇于嘗試的精神固然值得贊賞，但是不斷嘗試也意味著方向的不清晰。戰線拉得太長，市場供求關系又發生了很大變化，吳國平終于在2017年提出放慢速度，重新調整品牌戰略——收縮戰線，聚焦做自己最擅長、最熟悉的東西，同時得是符合未來的商業模式。“美食就是屬地文化，只有做最熟悉的美食，才能和別人區分，才能讓自己更相信自己的產品，才能讓消費者相信你可以做好這個產品。”吳國平決定把更多精力放在浙江美食上。他也曾經對紅餐網說過，他非常樂意通過挖掘家鄉美食來傳播浙江的文化產業。如今的“老鴨集”，便是他對杭州經典美食“老鴨煲”的致敬，也是他遵從自己內心的一個選擇。因為疫情，他對商業模式也有了全新的思考——未來的餐飲，一定要打破坪效和人效的邊界。基于這個判斷，他對外婆家重新定位業務方向，外婆家永遠開100家店，現在外婆家大概還有120家店，要將它進行業務收縮，收縮后更注重打造品質。與此同時，加大單品品牌的打造，增加離店業務的比例。他對集團品牌矩陣做了全新的布局——以外婆家作為基礎，全力打造“雞、鴨、魚、肉”四個單品品牌。為什么看中“雞、鴨、魚、肉”這四種品類呢？在外婆家過去多年的數據中顯示，這四大品類更受消費者喜愛，它們更符合簡單、好吃、高性價比、安全的用戶需求。
為什么主攻單品模式呢？吳國平認為單品的模式輕、規模小、易于標準化，能夠更好地解決餐飲業存在的兩大核心問題——效率和品質。如今四大單品品牌已初具雛形，“雞”是杭州特產“二帶叫花雞”，“鴨”是“老鴨集”，“魚”是2013年已面世的“爐魚”，而“肉”則還在思索中。他希望通過對單品模式的摸索，實現產品從工廠到門店，甚至工廠到家的全面打通，兼顧門店經營與離店業務，打造顧客的極致體驗。“外婆家+4個極致單品”，是吳國平20多年餐飲經驗的總結反思，這也許不是外婆家集團的最后一次品牌變革，更談不上成功的終點，但卻是吳國平眼下最清晰的一條路。隨著時間的推移，疫情給外婆家的影響也開始變得微妙起來。
疫情給了吳國平足夠的時間作深度思考，他終于把過去該關卻沒關成的門店，勇敢地關了，而且趁著“品牌變革”，他還同時進行了一件更重要的事——“組織變革”。“直到2018年，做了20年餐飲的我才突然發現，做餐飲最重要的是要解決組織問題，而不是產品問題。在這個新的階段，只有組織的變革才能推動餐飲的變革。”去年在接受媒體的采訪時，他便指出這個問題。而后他曾嘗試過大大小小的組織變革，但很遺憾，似乎都沒有成功，歸根到底還是下不了決心。
如今疫情之下由不得半點猶豫，反倒促使他大刀闊斧進行改革，把原來橫向、集團化管理的企業，變成縱向的三個獨立事業部，目的就是為了讓外婆家按照現代公司的要求更高效運行。
其中外賣事業部從原來只有2個人兼著負責，到現在變成6個人一支隊伍全職負責，而這是為了迎接不久的將來，實現所有品牌的上線外賣平臺。
接下來的半年時間，他將繼續調整并逐步完成組織變革，并以組織變革再去倒推模式優化，以此形成良性循環，就像他所說，“從組織到模式，再回到組織，這可能是我們餐飲未來的方向。”“如果沒有變革，外婆家頂多只能慢死，慢慢地等死。”吳國平很幸運，在餐飲創業的第22個年頭，在疫情這樣的生死關頭，不僅理清了之前的思路，還找到了新的火種，并可能燎原。作為湖畔大學的學員，吳國平深受馬云校長的影響，他希望自己有一天也能像校長那樣，為農村建設做出貢獻。
如今的老鴨集就給了他極大的啟發，“你看，一個品牌就很有可能帶動紹興老鴨、金華火腿、天目山竹筍、山泉水等產業，如果其他幾個品牌加起來，那么能量就會更大，便能幫助更多農村里的人。”
截至6月上旬，外婆家集團的營業額已恢復七八成。而在未來，吳國平也將繼續探索品牌變革、組織變革，以打造一個更扎實、更穩健的外婆家，去應對一切的未知。從云端跌落到低谷，瑞幸咖啡翻車記
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