老齡化之后，消費品的投資機會在哪里？哪些企業未來能跑出來？作為比我們更早經歷了老齡化的日本，它的消費品行業發展，對中國消費投資有著重大的啟示意義。華創證券研究所所長、首席分析師董廣陽在經過東京實地探訪調研后，寫下了這篇文章，FBIF食品飲料創新經“華創食飲”授權，分享給大家。
人類在相似情境下，采取的應對模式和結果，總體是相似的，所以情景還原很有借鑒意義，就像2014-2015年，當白酒低迷到行業內外都陷入迷茫的時候，我想到研究國際上烈酒消費見頂回落前后的情境。
當時深度報告《拐點風云——國際人均酒精消費拐點期酒業股專題研究》，清晰地還原了演變的過程和結果，為我們之后的引領推薦打下了極好的基礎。
2018年下半年開始，考慮到我國經歷了10年的持續放水，資產繁榮也伴隨著債務高企，這樣的情景無以為繼，加上擺在中國面前的大環境，也出現了老齡化、少子化的人口背景，我想到了日本的消費產業，在比我們更為極端的情景模型下，個體和企業，如何應對，如何突圍，應該會給我們很多的借鑒。
然而，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。深知唯有親身感受經歷者的感受，才有更深刻的體會，于是我們自己一家家聯系，終于形成了對十來家日本消費品公司的調研之旅，也形成了一系列深度調研報告，在此與君共饗。
日本企業的優秀，是被逼出來的
初到東京，當地導游就告訴我們一個難以想象的事實，一個小紅瓶的養樂多，30年前是70日元，30年后還是這個價，只在2016年才略上調了一次。而皇居門口的金箔冰激淋，也是30年來一直保持著一個價。這不是個別情況。盡管日本90年代收縮貨幣投放，但00年后也持續增加貨幣投放，然而通縮一直沒改善，很多消費商品價格還是沒怎么變。更殘酷的事實，則是人口變化，朝日的IR告訴我們，日本現在1.26億人口，每年還在以40萬的幅度在減少，預計2050年可能只剩8000多萬人。對于2020東京奧運會，他們報以很高的期待，這種眼神絕對很難從中國的企業看到。老齡化的加劇，并不是說老人都開始閑下來消費了，而是國家也很難維持大額的養老支出，因此不得不延遲退休年齡，降低單個人的養老和醫療補貼，更多的老年人需要自力更生。所以我們看到車站、街頭很多的白發工作者，大巴車、出租車司機也大都是白發蒼蒼的老年人。而盡管政府大力鼓勵生育，獎勵出生，免除小孩從小到高中的學費，出生率還是持續低迷，以致于很多需要年輕人但相對低端的崗位，不得不大量引入來自中國等地區的“研修生”。處在這樣一個極端的環境里，如果對于曾經習慣了增長的公司和個人，將會怎樣？必然是越來越多的企業耐不住寂寞，看不清前景，只有那些能夠靜下心來，把產品做到極致的人才能生存和發展下去。所以，對我們調研的每一家企業，我們都肅然起敬，因為他們各個都是上萬億日元的收入，大都在這個環境里，被逼鍛煉出了極致化的產品能力，國際化的市場開發，多元化的產業布局。日本三大料理食神
第一天調研養樂多，在東京20多層高的辦公室，我們就體驗了坐在位置上先是橫向搖晃，然后縱向搖晃，事后一查，東京附近5.5級地震。而日方企業管理層們，淡然地微笑地傳遞給了我們平靜的心態。也許這正是要讓我們切身體會，日本人民生活在這個頻繁地震的國家，尤其是經歷過類似福島大地震大海嘯這樣的災難，會怎樣去看待今天和明天，怎樣去看待簡樸和浮華？
珍惜當下，活好每一天，已經自然而然成了他們的潛意識，追求返璞歸真，簡單實用，出現無印良品、優衣庫這樣理念的企業，也是自然而然的事情。也正是如此，日本出現了很多一輩子只做好一件事的“神”，比如食品界的三大料理食神。網上介紹很多，導游講了很多他們現在的故事，更讓我們后悔調研太匆忙沒有想到提前幾個月去預約。壽司之神小野二郎、鰻魚之神金本兼次郎、天婦羅之神早乙女哲哉，三人被合稱為”江戶前三味”，都已年逾古稀，即將隱退，是日本江戶派美食當之無愧的神級人物。去預約吃一頓，不是為了體驗口味，不是為了體驗類似褚橙的勵志，而是感受那一雙手，隨便就能稱量極其精確，用料極其到位，一輩子用心把一個產品做到極致的工匠精神。不論日本還是中國未來，站在食品產業頂端的，終將是這樣的人和企業。不遑論類似獺祭這樣的本土國宴級清酒，以及創造出SUPER DRY和一番榨這樣啤酒超級大單品的朝日麒麟，即使是舶來品威士忌，日本也生產出了享譽世界的品牌。在客戶朋友的提醒下，我也才真正感受到日本三得利旗下三大威士忌品牌的高端產品，有著比茅臺還難買到的稀缺性。山崎、白州、響，三個在國際蒸餾酒界拿獎拿到手軟的品牌，其普通產品倒還好買，但其年份產品，在東京銀座要提前很久預約，才有可能排隊買到，一次總共也只賣幾瓶。
在機場免稅店，我們轉了很多次，轉了很多店，就只有一家店幸運地出現兩瓶白州18年，標價5萬日元，導游說日本國內市價已經漲到8萬，而中國市場顯然更貴得多。極致的釀造環境，極致的工匠精神，極端的稀缺性，真是高端奢侈品享譽世界的必備要素。
找到自己清晰的定位
優秀企業之所以優秀，總在于知道自己能做什么，不能做什么；應該做什么，不該做什么。我們一路調研的公司，都有著自己清晰的定位，而不去盲目追求大而全，從高到低都要有。比如養樂多，幾十年，堅持自己主打一款小紅瓶，以它現在每天就4000萬瓶的銷量，連起來2個星期就能繞地球一圈。盡管30年價格不上漲，依舊堅持著自己益生菌飲料的專注力，而不是盲目被各種國內外競爭所影響。比如朝日啤酒，在本國內堅持打造高端啤酒形象，堅持啤酒新鮮度、啤酒杯的純凈度、泡沫細膩度和高度等一系列細節，并將消費群精細劃分，針對性營銷。在海外，朝日曾極度看好中國市場，早期在北京、深圳、煙臺等都有工廠，多年后退出轉化為青啤的股權，直到前年才把青啤的股權也不得不轉讓，從而幾乎完全退出中國市場。但朝日在歐洲、澳洲則持續加大并購和自身核心產品推廣，堅持開拓西方國家的高端啤酒市場。比如大金工業，始終堅持自己高端化的定位，牢牢抓住中央空調的核心優勢，堅持自己產品加服務才是系統化能力的思想，明確自己既不參與國內的競爭，也不會加入與中國的格力美的等的價格戰，在國際化的征程中贏得成功，也始終站在行業的高點，享有更高的估值。比如日清食品，作為方便面鼻祖，1958年創造出袋裝方便面，1971年創造出杯裝后，就始終堅持高端杯面作為持續推廣的代表產品，甚至他們的名片，都是杯狀方便面的形狀。與大金類似地，他也始終牢牢把握日本國內的高端地位和市場份額絕對龍頭，也明白自己不能加入與中國企業康師傅、統一等等的袋裝、低端的產品價格戰之中。盡管低端市場有很大空間，但是盲目地參與競爭，不如堅持自身的能力定位，培養消費升級后擴容的機會。還有無印良品，在其成長發展的過程中，80年成立，90年成立良品計劃，因為其自身定位突出，品牌理念鮮明，獲得了消費者的大量追捧。但在90年代末，無印良品喪失風格，追求各種無章法的增長，結果陷入了業績低迷，直到2001年新任社長大幅改革，讓品牌理念原點回歸，才終于在2006年后出現飛躍穩定的年代。一個持續成長的企業和個人，都須明白自身的優勢和特點，明白做不到何時何地都能占盡機會，總需要認清自己，堅持定位，有舍方能有得。
消費類醫藥健康是下一個機會
由于日本相對有限的人口和國土面積，企業單一產品銷售規模還是相對有限。在國際化以外，尋找合適的多元化業務是必然選擇。我們發現日本大型的食品飲料企業，無論酒類還是食品，幾乎都會涉足醫藥健康。而手段基本是兩類：一是通過自有技術外延，比如明治、朝日、味之素等在發酵技術領域的積累，做涉及發酵方面的醫藥研發；二是直接收購醫藥企業，比如養樂多等。這一點與歐美的食品巨頭有著明顯差別，不論是美國的可口可樂、百威、卡夫還是歐洲的雀巢、達能等等，基本上戰略業務還是在食品飲料主業，即使營養健康板塊的布局，也主要是嬰幼兒營養如奶粉或者老年營養如膳食補充產品，與輝瑞等制藥企業有過交集。
這種差異，應該主要還是歐美企業在主業上擁有更廣闊的人口和市場挖潛空間，其次是日本老齡化背景下醫藥產業集群化發展的機會。對于中國企業而言，目前還是更類似于歐美市場，在本業內可做的空間已經足夠大，消費類的醫藥健康領域則是再下一個階段可考慮的問題。
什么才是消費品真正的護城河
借助日本消費品企業調研案例，我們可以再展開一下。本質的提煉，簡單又不簡單。資生堂的改革復興歷程給了我們典型的高端品案例。多年前我曾看過文章說中國化妝品市場被歐美市場壟斷，因為雅詩蘭黛、蘭蔻等在營銷上不遺余力，塑造了高端形象。其實歐美品牌優勢在美妝，而亞洲消費者真正更關注的是護膚。但是在這方面最具優勢的日本品牌如資生堂等，長期保守的營銷策略，使其喪失了大好機會。這次調研，讓我看看到了一個完全不同的資生堂。2014年起，具備可口可樂marketing 部門和美國MBA經歷的大谷社長到任，開啟了全面改革。而變革措施幾乎是高端品的經典三板斧：
第一步，清理削減非盈利品牌，聚焦盈利品牌；第二步，樹立資生堂高端品牌地位，不斷研發資生堂品牌高端產品，所有低檔產品全部停用資生堂名字；第三步，緊扣資生堂護膚賣點，大力營銷推廣塑造高端護膚專家形象。在國際市場，公司將原來派出去的日本員工大量裁撤，轉而啟用本地化員工；在順應中國渠道變遷上，公司與中國阿里巴巴等合作開設網上銷售，實現大幅增長。這些改革的結果，便是公司銷售額持續兩位數增長，以至于近年原料都供應不足，無法及時滿足需求增長，國際化比重持續提高，5年規劃提前在2018年實現，為此制定了新的5年規劃。公司收入和凈利率比翼齊飛，市值實現5年5倍的漲幅，而且目前看還將持續上漲。和A股白酒類似，作為主要滿足精神需求的產品，其真正的核心競爭力或者說護城河，就是品牌，且必須用差異化塑造作為競爭策略。
而明治、日清、味之素等等，則給了我們另一個思考。作為滿足基本營養需求的大眾食品，其產品往往不是獨家的，企業間大同小異，生產基地能夠到處布局。品牌可講的故事雖有，但滿足精神需求相應的附加值還是很有限。
在一個產品和品牌差異化空間有限，對手眾多激烈競爭的市場，靠什么勝出？根本上，就是品質保障下的供應鏈規模效應。這個規模效應，體現在生產端，就是通過大規模生產采購，降低原料采購成本和制造費用分攤；體現在渠道端，就是通過密集分銷和深度下沉，實現渠道網絡的物流和推廣費用分攤。
這種規模效應優勢，是不斷循環遞進的，規模越大，網絡越密，其單位成本費用越低，同樣品質下價格競爭力越強，從而市場份額越高，定價能力也越強。挑戰則在于產能和渠道網絡的規模匹配度對經營要求很高。上述日本企業，無論在國內的產能布局還是渠道布局，都已經做到了規模化密集化，反而是到了關閉個別工廠的時候了，基本沒有什么新進入者能挑戰其行業地位。在海外，這是兩種情況，對日本企業自身而言，國際化也是其公司隨著規模擴大，而可以將本國的研發、人工成本分攤，從而帶來縱向發展商的規模效應；但橫向看，在一些大眾化產品上，日本企業在國外規模效應還明顯不具優勢，正在被更具規模效應優勢的中國企業搶奪份額。所以，判斷一個消費品企業有沒有競爭優勢，能不能勝出，核心就在于看透企業應該構筑的護城河是什么，有沒有足夠聚焦投入，有效加大護城河的寬度。
有待深入挖掘的日本
想相信空間無限的中國
十來家公司的調研，收獲終歸還是有限的。我們遺憾未能去感受龜甲萬、山崎面包、伊藤園等等其他知名的食品飲料公司。而日本醫藥健康、先進制造等領域，更是有一大堆受世界尊敬的企業。但是這個親身調研，確實打開了一個窗口，讓我們更強烈意識到，在日本這樣一個極端模型下生存并發展的企業，一定有著頑強的生命力或者競爭優勢，如果能給以機會，很多都能呈現出更大的收入空間，更強的盈利能力。日本還有很多好東西，有待深入挖掘。而親歷調研比較，也更讓我們深刻地相信，在中國這個人口規模巨大、文化有統一性、市場層次縱深的模型下，消費市場空間無限。國內消費企業現在所取得的成績，仍然只是基于相對粗放成長的結果，精細化管理和戰略式驅動才開始不久。在規模上，日本家電銷量曾經在家庭小型化、單身化的背景下，不斷打破人們的天花板預期；日本速凍食品銷售也在近年女性就業率不斷提高的背景下，打破人們的天花板預期。面包產業里，日本最大的山崎面包公司，收入達到600多億人民幣，而中國最大的公司桃李面包，尚只有40億收入。毫無疑問，中國消費品仍將持續穩健增長很長一段時間。在盈利能力上，日本企業相比中國明顯的劣勢，便是供應鏈規模效應遠不如中國，以及現有人事成本壓力遠大于中國，以致于他們毛利率即使高于中國同行，凈利率仍然落后許多。典型如毛利率達到50%以上的資生堂、養樂多等，而家電、氨基酸、方便面等領域，日本企業在規模上基本都已無力與中國企業競爭，只能放棄中端和低端市場。毫無疑問，隨著中國龍頭企業在體量和盈利能力上持續積累出更強的實力，高端化、國際化、多元化也必然是發展的終極路徑，中國品牌的高光時代才剛剛到來。
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