餓了么要和美團一年內打出50%份額，背后的阿里能起多大作用？

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核心導讀：

1、餓了么為什么反復強調“和美團在外賣這一場仗是不可能輸的”？

2、餓了么如何背靠阿里生態力量升級打法？

3、餓了么在阿里接手后都發生了哪些變化？

當餓了么背靠阿里的生態資源力量，開始重新要大舉“殺進”本地生活服務領域時，美團正在沖擊香港上市的最后階段。

上市前期的美團，在即使出行領域、旅行、閃購、小香生鮮等諸多業務板塊，加速了布局，試圖通過一個完整的“到家、到店、出行的一站式本地生活服務平臺”，沖擊美團上市后的最佳估值。

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餓了么如何“升級”本地生活服務的競爭高度？

就在王磊（花名：昆陽）以餓了么CEO身份首次集中接受多家媒體專訪時，餓了么的工作人員曾對《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）特別強調到，現在的餓了么在本地生活服務領域，是把提升整個賽道競爭層次，作為解釋大家以為餓了么只是在和美團比燒錢的誤解。

以阿里生態接入為優勢，以數字化驅動行業升級改造為目標的餓了么，這么說有其自我邏輯的合理性。當然，外界盛傳餓了么要合并阿里同胞兄弟口碑，并對外融資30億美元，繼續與美團在本地生活服務領域進行競爭。

王磊直面媒體的餓了么目標，就是一年內和美團至少平起平坐：“餓了么至少要占到50%的份額”。這里指的50%，是否包含口碑？沒有給出具體答案。

據王磊自己說，他從阿里健康CEO的職位，調往餓了么任職時，馬云和張勇（阿里集團CEO）分別與他有過一對一的深談。

他們深談的內容，王磊自己對外講了三點：“本地生活對阿里時非常重要的用戶活躍入口，阿里要圍繞消費者和商戶商業互聯網化在不同場景里實現；即時配送對阿里新零售是核心基礎設施；本地生活服務的高頻支付場景對阿里金融業務是支撐。”

這三點與美團打出對半市場份額的目標，不沖突。準確的說，餓了么要在一年內打出50%的份額，可以看作這三個目標的初期實現。沒有一定體量的餓了么，也談不上用戶入口、商戶互聯網和支撐阿里金融基礎。餓了么順便收割的份額，是將阿里的覆蓋半徑繼續下沉，往三、四線城市猛攻。用餓了么把阿里服務的觸角往下沉，不失為淘寶和天貓之外，實用性更強的方法。

也因為此，阿里對餓了么的資金支持，餓了么需要在資金使用上的上限，目前王磊給外界的說法中，都沒有什么上限約束。

可以預見的一段時間，餓了么在三、四線城市，依然是以補貼的形式，加大對下沉市場用戶的收割。直接的利益驅動，對一、二線城市用戶效果不大，對三、四線城市效果依然明顯。

對于一、二線城市的用戶和商戶，餓了么要采取全新的戰略升級。即對外界認為外賣市場的競爭維度，依然是餓了么和美團比燒錢的模式，餓了么宣布可以過去了。

圖為阿里派駐到餓了么的CEO王磊

對商戶，餓了么要通過對商戶的數字化升級改造、對接阿里生態資源、提供供應鏈、SaaS、金融服務等全鏈路的升級。

對用戶，餓了么將在支付寶、手機淘寶上全面開放阿里6億會員，在餓了么體驗本地生活服務。

資源引入和協同作業方面，餓了么已經在星巴克的Case中，實驗了一套將來可能是餓了么常態打法的模式：

第一，餓了么的前臺，放開到淘寶、支付寶兩大超級流量入口。目的是以足夠到不能挑戰的程度，拿下足夠過的用戶。

第二，餓了么的中臺向商戶的業務中臺、數據中臺打通連接。目的是徹底啃下最難啃的一塊商業互聯網“骨頭”——高度分散的本地生活服務商家，逐步完成全面數字化升級改造。這方面，餓了么更多像一個本地生活版的天貓，承載天貓現在一樣的新零售功能：品牌商（商戶）數字化的主陣地。

第三，餓了么的“寶貴資產”——蜂鳥配送，作為中國排名前列的同城即時物流團隊，將作為一個單獨的業務模塊，由原餓了么創始團隊的康嘉繼續負責，并植入到整個阿里新零售在本地生活服務的基礎設施。本地生活服務做的好不好，一半看數字化，一半看即時配送。這方面，剛剛并入菜鳥網絡的點我達（以前也是蜂鳥配送下派單的服務商），也有一樣的功能定位。

從前中后三個維度分類，就能大致看出餓了么怎么要“升級”整個本地生活服務的競爭高度。說到升級，王磊自己其實意識到，星巴克的合作案，在其他KA大品牌、高端餐飲、即時購物需求方面，不僅可以發揮巨大的作用，還能升級原有渠道和服務。

前臺流量開放給淘寶、支付寶，后端的蜂鳥配送植入阿里新零售基礎設施。王磊最重要的工作之一，就是怎么對接完成商戶的數字化升級。用王磊自己的話來說，就是“餓了么服務好了商戶，就是服務好了用戶”。

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阿里對餓了么做了哪些改造？

組織架構調整，是王磊到任餓了么4個月里，最主要梳理的工作之一。同時和王磊到餓了么的另外兩個阿里人員，恰好一個管著錢的CFO，一個是管著人的HR。

王磊在HR推進下的組織變革，主要是改變以往考核和業績隸屬的脫節，用大區的劃分，所有職能歸屬在大區內。然后大區再一個個直接向總部運營負責人匯報。

《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）發現，這種組織調整，有點類似大潤發的組織模式——中央統籌下的分權制。大潤發全國分為五大區。每一個大區設置區總經理，作為總負責人。管理統籌大區涉及開店、采購、營運和營銷等一切事物。大區總經理再向上海總部做業績回報，并做好中高層的業績稽核。上海總部的采購部門，涉及到全國品牌的商品，或全國營銷活動，才會向各區做協調安排。

釘釘是阿里新零售的一個隱形生力軍。在餓了么的升級動作里，釘釘依然會像它在天貓智慧門店的智能導購上做的事情，為餓了么的商戶配置一個釘釘餐飲商家版。釘釘作為管理端，執行餓了么的數字化升級管理。

正是引入了阿里所有可引入的資源，又把餓了么植入到阿里可觸及的所有生態環境，王磊才有底氣說，現在的餓了么是站在六樓，打站在二樓的美團。

按照王磊自己的原話來說，這是餓了么搬出了阿里，對美團的“降維打擊”。同時，對于美團這個目前即將上市的外賣頭號品牌，王磊會反復強調：“和美團在外賣這一場仗是不可能輸的”。

四個月來，阿里對餓了么開始了不斷地改造，試圖將餓了么和線下生態系數連接起來。如今，餓了么與哈羅單車也開始合作。

在與阿里旗下的天貓小店、阿里健康、大潤發、盒馬等商業體完成對接后，最新的一個動作，餓了么與哈羅單車完成入口對接。

這次對接更像是一次獲客手段的嘗試，也是對美團擁有摩拜單車的一種隱形對標，也是餓了么加強整個生態系統的建設的一部分。用戶只要購買哈羅單車的騎行卡，即可免費獲得餓了么超級會員，哈羅單車的APP上也可以找到餓了么的入口。

哈羅單車的業務主要集中在三四線城市，這與上文所述餓了么要在三、四線城市加強滲透的資源配置不謀而合。美團收購摩拜單車，為其打造本地生活服務閉環，起到了紙面上的實力加碼。

本地生活服務作為到家、到店的即時消費服務，理論上有一個單車，作為外賣騎手之外連接近場景的又一個工具，可以看作本地生活服務的體驗形式，并非完全對外賣到家模式的依賴。激活用戶透過平臺的數字化引流，向更多本地商戶做到店的消費，并從到店消費積淀到家消費的頻次。一套“從線上到線下，再到線上”的自循環的新零售業務閉環，至少在理論層面，說得過去。

餓了么自己也在為阿里生態做增量賦能。餓了么的蜂鳥團隊，已經分別給阿里零售通（天貓小店）、大潤發、阿里健康，提供即時配送或24小時配送服務。9月開始，蜂鳥還會在北京、上海的星巴克門店，提供專屬星巴克的外賣配送服務。

每一個為阿里生態伙伴做的配送接入，其實都是對蜂鳥履約能力的倒逼升級。為大潤發做配送，需要在大潤發原本引導顧客進店的賣場動線里，怎么讓商品反向的快速出的來。為零售通和阿里健康，蜂鳥要配置專屬的24小時夜間配送力量。為星巴克的配送，更是要特殊的溫層包裝箱設備。

本來跟美團的這場階段性的50%份額之仗，并不是王磊到任餓了么之后，為餓了么設計的全新本地生活新零售模式的主要目標。但是沒有這個50%的份額，也談不上后續的任何故事可講。

對于王磊來說，他看到的是整個餐飲4萬億的市場，外賣切進去不足10%的份額，讓餓了么還有大把的機會和時間，爭取這片市場的主導權。與美團用燒錢也好，打錯位競爭也罷，取得50%的份額，是為了留下餓了么在這個市場下一步制勝，在這一步的保底基礎。

有了這個保底基礎，到家和到店服務的場景優化，服務優化，餓了么就有從容的時間和主動權，逐步將市場按照自己的節奏去推進。

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