羅盤定位李廣宇：不能脫離產品談定位…【勺子推薦】

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“編者按：

重新認識“定位”與“戰略”。

口述｜李廣宇（羅盤戰略定位咨詢創始人）

整理｜石偉

編輯｜喬祎

（本文根據勺子公開課李廣宇演講整理，內容有刪減修改。）

▲李廣宇在勺子課堂公開課現場

最近幾年，在中國餐飲行業，“定位”是人們議論特別多，了解特別少的一個概念。今天在這里，我不講實戰，講點務虛的，以讓各位創業者明白：戰略定位不是我們理解的哪一個點，而是一整套系統。

什么是戰略與戰術？

什么是戰略？

我們先來看一組數據：2017 年，中國 GDP 增速保持在 6.5%，而中國餐飲行業的平均增速保持在 10% 以上。從中，我們可以看出一個規律：如果你參與的行業增速高于 GDP 增速，那么這個行業就是朝陽行業；如果低于 6.5%，那么這個行業就是夕陽產業，比如電視機行業、方便面行業——這就是我們所說的大戰略。

我今天分享的是 17 世紀一個法國人提出的一個觀點，它解釋了什么叫做戰略：在大型軍事戰爭中，根據敵人的位置，確定己方應該處于的戰爭地位，并驅動軍隊提前抵達。這也就是說，在同樣的紅海里，面對同樣的機會，你能不能提前組織資源與管理，抵達相應的位置，等待機會到來，所以，全球首富家族羅茨柴爾德有一句家訓：即使是風，也要搶占好位置——這告訴創業者，要對戰略有高精度的敏感度。

我們再來看一下戰術。

過去我們在中國聽課，知道了一個知識：戰略是干什么，戰術是如何干好。而在這里，我想做一個區分，那就是：我們在創業的時候，不要勾勒非常大的戰略，這很難完成，實際上在戰略這個狹窄的學科里所講的戰術是戰術驅動戰略，從而抵達目標。

▲傳統零售之王——沃爾瑪

以沃爾瑪舉例。沃爾瑪在山姆沃爾頓先生創立的時候，沒有能力和大型超市競爭，后來山姆沃爾頓想出了一個辦法，叫做打折促銷。但是我們都知道，打折是一個戰術，它沒有任何新奇技術。但是沃爾頓先生通過全球衛星定位的物流配送和先進的物流系統，并通過大型的倉儲連鎖店，將商品價格降低 3%-12% 讓利給消費者——所以，沃爾瑪是將打折堅持了 365 天，從而將戰術上升為戰略。

▲占領“服務陣地”的海底撈香港上市，市值千億港幣

從中，我們可以從戰術層面總結：這是戰術驅動了戰略，不是戰略規劃了戰術。這也解釋了，為什么許多時候，許多企業無法用定位理論讓企業在商業環境中贏得競爭——因為你規劃得太大了。

戰術需要滿足3個決策

在這里，我們講的戰略不能理解為一句廣告語，企業不會因為有了這句廣告語就發生變化。實際上，當你的管理運營已經是塊“金”了，“定位”才會讓你的管理運營“點石成金”。你可以理解為，“定位”是幫助一只高飛的雄鷹翅膀展得更開，飛得更遠，而不是把一個小企業變成大企業。

那么如何落實戰術？你需要完成 3 個決策。

第一個決策是：要和已有的觀念鏈接。中國最出名的是“怕上火”，這不是王老吉的功勞，而是中國祖祖輩輩的一句話：上火是百病的根源。從小，家人就告訴我們，不要吃多了，小心上火，這是我們祖先對生活經驗的總結。因此，我們一定要到顧客的大腦里面尋找概念。以餐飲舉例，一提到大連，我們就想到了海鮮；一提到山西，我們就想到了陳醋；一提到內蒙古，我們就想到了“風吹草低見牛羊”…….所以，一個好項目，最好是和已有的概念建立聯系。

▲專制“怕上火”的王老吉

第二個決策是：你所創立的戰術，是沒有被同行提到的。許多火鍋品牌都在做“毛肚”，但是“毛肚”已經被巴奴毛肚火鍋用“產品主義”搶下了……在中國，這樣的行業太多了，比如遍地都是的杭州小籠包，比如滿大街的沙縣小吃，比如全天下都知道的蘭州拉面……這些品類中，我們不知道哪個品牌是老大——這都是沒有人利用的資產。

第三個決策是：你要尋找在顧客大腦里沒有被人占領的空位。比如，海底撈就搶占了“服務”的陣地。

資源對于戰術的重要性

當你的定位符合了這 3 個維度之后，我們就要靠資源。資源有多重要呢？這樣告訴你，盡管你懂定位，如果你沒有資源，就相當于你使用半自動武器，你的競爭對手使用核導彈，當你談戰略的功夫，你就已經倒下了。

所以，我們不要動不動就造一個夢，我們需要看下手頭的資源。之所以許多餐飲品牌能夠崛起，是因為它們嫁接了資本的動力。中國最早的餐飲形態是夫妻店：老公是廚師加采購，老婆是前廳加服務員，但是現在，隨著餐飲的連鎖、標準、品牌化的誕生，資本成為新餐飲的一種動力。你明明看到一個山頭想要爬上去，但是你沒有足夠的資源，這無異于空談。

▲最早的雛形：夫妻店

講到這里，就到了一個分水嶺。許多老師講定位，是在講概念和認知，但相對的另外一邊是資源。孫子講，兵者，詭道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。這句話就是說，要把概念認知與資源結合起來，戰略就可以實現——如果你特別懂定位，也懂得顧客大腦的規律，但是沒有資源推動，在中國許多這樣的項目都由先驅變成先烈。

舉一個非餐飲行業的案例。河北有家食品集團叫做小洋人，它推出了一個產品叫做妙戀，是乳酸奶和果汁的混合奶昔飲料，市場反響非常好。但是它遇到一個商人（企業家）叫做宗慶后，也就是娃哈哈的老總，他到市場巡查發現“妙戀”，巡查回去后立馬在 3 條生產線投資 20 億元生產了“營養快線”，并登陸央視。后來，營養快線這款產品，每年給娃哈哈帶來 100 億的零售銷售。

▲風靡全國的營養快線，你還在喝嗎？

相似的案例不勝枚舉。我只想告訴各位，當你有一個好戰術，一定要看背后的資源能不能夠支撐。我想許多人一定看過戰斗片：當一個部隊偷襲，他們的馬腿上都會綁上厚厚的羊皮，就是為了避免大張旗鼓。

戰略要配合戰術，持久執行

在了解了資源對戰術的重要性之后，我們還要戰略配合戰術，并持久執行。

舉一個戰爭的案例。大家會看到很多的電視劇中有這樣一個劇情：一個敵人的碉堡擋在面前，影響了主力部隊的總攻時間，這時候有一位戰士主動請纓，帶著爆破筒——這個爆破筒就是戰術，他的任務就是有效地抵達射擊口把爆破筒塞進去，戰略則是后面部隊領導指令所有彈藥火力掩護，掩護戰士成功爆破碉堡，這樣子總攻才能打響。因此，戰略和戰術一定是相互配合的。這么多年，我在中國看到的是，大部分企業誤解了定位，要么是有資源的企業不屑一顧，要么沒有資源的企業急于抓住一個概念——我們對定位的理解特別片面，這甚至會給企業運營帶來經濟損失。

這時，有人可能會問，一個有效的定位解決了什么？它讓一個品牌給大眾帶來不同的認知，而這個認知啟動了顧客的心智模式。實際上，在大部分的情況下，企業和顧客的溝通是失效的，是錯位的，所以這個定位必須有效。然后一個創業者要有一個戰略內心——你還要去持續不斷地推動戰略。

以沃爾沃舉例。它在 1903 年第一個發明了安全帶，但不是因為安全帶占據了消費者“安全”的認知，而是沃爾沃每年投入巨額的研發費用，發明了感應雨刷器、安全氣囊、防撞鋼板、倒車影像雷達……慢慢地讓消費者認為“沃爾沃等于安全”。

▲消費者認知中，沃爾沃等于安全

海底撈也是一樣。海底撈的概念是服務。在“服務”背后，海底撈制定了很多戰略，并且持久地執行，才形成了“海底撈等于服務”的消費者認知。

如何找到戰略？

那么，問題來了：如何找到定位呢？

從戰略層面來講，這是一把手工程。只有創業者才能指導企業變革，因為一個前廳經理聽了也無法貫徹落實。

至于怎么找到戰術？一定要讓一線員工和顧客有效地建立溝通通道。這是因為，從公司端到顧客端的所有調研當中，我們不會去調研創業者和管理團隊，我們一定是去店里問一線員工和顧客的感知，他對品牌的印象是什么，所以定位是自下而上找到的。因此，如果你的公司需要定位，那么你需要問你的客人，他對你的印象就是定位，而這個定位是修改不了的。

▲調研是從消費者和一線員工開始，而不是創業者和管理團隊

有了這樣的定位，如何執行？這正好是相反的，是自上而下執行定位的，當企業明晰了整個品牌的組織和方向，只有一把手可以貫徹落實，因為一個高管或者服務員是無法管理定位。所以說，喬布斯的技術雖然遜色于沃司蒂亞克，但是他作為一個營銷官是成功的，因為從制作到銷售，他一手抓到底。

學戰略定位并不難，但是在用起來的時候一定要注意 3 點，這也是我個人的總結：第一點，不能脫離現實談認知；第二點，不能脫離資源談戰略；第三點，不能脫離產品談定位。

我始終相信，在勺子課堂等企業的幫助下，中國餐飲會迎來曙光，未來的數十年，中國的餐飲品牌一定飄揚在全世界上空。

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