一天只做一個單品，年入91億日元的神外賣？

作者：王丹 策世首席品牌官

一頭驢在兩堆草面前不知如何選擇，從而被活活餓死——布里丹毛驢效應。你每天中午是不是也糾結吃什么？有一家外賣店，每天只做一個單品只給一種選擇，日銷13萬份，年入91億日元，被譽為日本“外賣大王”。

沒錯，要么不好吃、要么價格太貴，要么不健康，總之選擇越多，決策越難。

但日本有一家便當店，每天只提供一個單品，依托這一商業模式，每天賣出13萬分外賣便當，一年銷售額高達91億日元，成為日本的“外賣大王”。它就是玉子屋，創立于1965年，擁有員工（含兼職）600人。

注：數據來源玉子屋日本官網

“玉子”在日語中的意思就是“雞蛋”的意思。創始人名叫菅原勇一郎，他的父親從經營養雞場到開了一間主要經營雞蛋和蔬菜的食材店鋪。在創立“玉子屋”外賣之前，菅原勇一郎曾在日本富士銀行（如今的瑞惠銀行）上班。他對白領午飯吃不好這一痛點深有體會，于是就專門針對上班白領而創立了這家公司，他的外賣主打就是“好吃而且便宜”這一非常難的哲學平衡點。

聚焦邏輯

一般餐飲企業為了迎合消費者眾口難調的口味，會做很多品類和多樣化菜品，甚至有人認為，外賣時代單品類策略失靈。我們在130期：90%“單品為王”解讀是錯誤的，這一期內容中對單品為王這個觀點做了解讀，大家可以去回顧一下。核心觀點是，只要消費者心智擁擠、市場上存在競爭，那么聚焦法則就成立。

在大家都在豐富菜品、豐富品類、豐富選擇時，玉子屋卻反其道而行之：每天只提供一個單品，但保證每天不重樣。而且還一舉獲得成功。

為什么選擇越多，越不知道怎么選呢？布里丹毛驢效應中講了一個故事：大學教授布里丹養了一頭毛驢，每天都向附近的農民買一堆草料喂驢。有一天，送草的農民，額外多送了一堆草料。毛驢站在兩堆數量、質量完全相等的干草之間，左右為難，最后在猶豫中，活活餓死了。

在生活節奏越來越快的今天，玉子屋每天一個菜品實際上，降低了很多顧客糾結于“吃什么”的決策成本，讓選擇變得簡單。因為萬千選擇中，你最終能夠消費到的就只有一個選擇，所以，我給你最好的、唯一的選擇。

因為每天只做一個單品，讓玉子屋在食材品質、味道、色相等細節掌控方面更加出色。玉子屋以極致殺手锏的價格吃到非常好吃的便當，還為消費者解決了每天該吃什么好的糾結痛點。正是這種獨到的定位，讓玉子屋從一大批日本外賣企業中突圍而出，成為行業的佼佼者。

成本邏輯

玉子屋的價格便宜，這在日本的外賣界里是眾所周知的。玉子屋盒飯的價格定位在450日元左右，一般要比同行競品便宜25日元左右。這是一個什么概念？這相當于當地的3瓶500毫升可樂的價格。在國內3瓶500ML可樂也就7.5元。

玉子屋之所以能夠做到價格便宜，其實這還是主要歸功于，菜品單一所帶來的價格優勢。

首先，采購量大，成本低。每天所采購的食材品種單一，大量食材采購所帶來的規模成本優勢，使得玉子屋做到極致性價比。

第二，效率高，成菜速度快，只做一樣菜肯定要比制作很多種菜要快。玉子屋采用機械化的批量生產來降低生產成本，提高生產效率。

日本的外賣一般都是飯和菜分離的，米飯都是全自動蒸煮，1萬多份米飯1個小時就能蒸好。蒸飯的1個小時時間，菜也做得差不多了，可直接裝盒往外送。

第三，因為就做這一樣菜，菜品更容易把控，做出來的菜更好吃、更放心。每一道環節都依據標準化流程，嚴格把控。

對每個工作人員的衛生，也有極其嚴格的要求，必須穿著衛生、防菌的工作服。關于流程，連最簡單的一個洗手動作，就規定了要8步完成。

玉子屋的利潤只要求留5％，剩下的人工和其他的成本控制在45％，而把剩下的50％的成本用在好的、新鮮的食材上。最終做出來的便當，不僅價格便宜，味道好，而且食材都是最好的。

規模邏輯

玉子屋的單一菜品贏得更多利潤，走的是規模化經營之路。比如，玉子屋的主要客戶是起訂量是10份以上訂單的企業客戶，相當于拼多多式的團購。而在配送上，玉子屋執行的是在預估量訂單的基礎上，組織化送餐 。先說玉子屋的配送條件是：

1.最小起訂量10份；

2.預定時間是上午9：00-10：00；

3.結算方式日結、周結、月結三種可選。

▲玉子屋網站公示的配送條件

對客戶而言，規模化經營可以做到配送更高效，客戶可以秒速吃到口味更佳的外賣。

精準邏輯

一天13萬份便當的背后，有個疑問：每天訂單數量稍有回落，就會造成不必要的浪費或產能不足，玉子屋是怎么解決這個問題的？這源于玉子屋對于消費者需求的精準洞察：做好大數據分析。而玉子屋利用大數據分析的方式非常獨特：可回收性的便當盒。

這樣做的好處，首先是可以降低公司成本，也在垃圾分類要求很嚴苛日本為顧客省了很多麻煩。最主要的是，通過司機稍后到客戶單位取回便當盒，查看菜品吃了多少、剩了多少，根據這個反饋，進而在菜品的質量上做更進一步的改進，有些怎么改進還是不太受歡迎的菜品，就砍掉。通過反饋過來的這些數據，玉子屋甚至能很精準地預測到第二天的訂餐數量。日本的一家電視臺曾經隨機做過一次抽查，就在當天，玉子屋根據這些數據預測了第二天的訂餐量，是6萬3千份，而第二天的實際訂餐量，是63126份。這種精準程度太不可思議。

▲檢查剩余情況

玉子屋認為：沒有比每周見十次顧客更棒的營銷了。玉子屋沒有銷售人員，也沒有花錢做營銷。所有的營銷活動，都是由配送司機完成，因為每天他們都和顧客見兩次面，一次送便當，一次回收便當盒。玉子屋的宣傳方式非常直接，當司機給客戶送便當的時候，會給客人送上一份菜單，這份菜單上市下周一至周日的菜譜，每天的便當菜式都不一樣。而且司機在配送便當或者回收便當盒時，會拜訪現有客戶附近的辦公室，并介紹公司及其產品。

敏捷邏輯

在供應鏈管理上，玉子屋也有一套成熟的經驗。

通常，玉子屋的生產基地距離供應商非常近，每隔15分鐘，生產基地和供應商會進行一次最新的信息溝通，從而保證一旦出現突發的追加訂單和減少訂單時，采購效率會及時跟進。

在配送管理上，玉子屋采取了分組送貨的方法，即先發組負責較遠地區的客戶，并且裝上比預訂量更多的訂單，在完成配送后和后發組取得聯系，對便當不足的地區進行補充。

按照遠距離、中距離、近距離三組進行配送，遠距離的8:30就開始陸續出發，后面是中距離的，近距離的最后11點出發。遠距離、和中距離組所帶便當份數都是預估數，最后三個組中的每個車次就會出現“有的不夠，有的還富余”情況，這時相近兩輛車就會在某一個位置碰頭，進行“空中加油”，富余的送餐車補足便當不夠的送餐車。

憑借這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時將便當送到顧客手中，還把便當廢棄率控制得極低。外賣界的平均廢棄率是2%，也就是說，當天生產100盒便當，有2盒是多余賣不出去的。而玉子屋的廢棄率卻只有0.1%，因此可以有效控制成本。在成本浪費嚴重的外賣行業，玉子屋的訂單預測成功率居然達到99.9%，創造了行業之最。

所以，看上去玉子屋的成功是用單品爆款的模式打開市場的缺口，更深層的原因則在于：玉子屋在采購、供應、銷售、售后等每一個環節都做到了科學化分工。每天只提供一種便當，精準的預估，批量的采購、機械化的生產，高效的配送，合理的用人，口碑傳播，只賺5%的利潤等等這些，最終讓玉子屋做到了這樣便宜的價格，同時廢棄率也不到0.1%，遠低于行業的2%。

相較與目前中國的外賣市場而言，玉子屋最大的優勢在于它成立于50年前，在沒有美團、餓了么的年代搶占了先機，品牌其下的配送鏈接只為玉子屋服務，更加便于管理。黃太吉其實曾經嘗試過類似的模式，自建中央廚房以及配送鏈接，但郝暢最后偏離了本質，他想做的不僅僅是配送自己的肉夾饃，他更想插足到外賣平臺的戰爭中去，最終一切以失敗告終。

但玉子屋長久以來積累的經營理念和方式方法依舊是值得我們中國的外賣從業者學習的，不論是精確的成本控制，還是高效的配送方法，包括給純外賣模式添加服務與體驗來增加顧客粘性，都是品牌在發展過程中一步步摸索出來的。

對餐飲行業而言，外賣只是餐飲的一個渠道或一個售賣方式，雖然消費目的和消費場景不同，但最基礎的要求是一樣的，比如產品口味和運營管理的能力。

不管是不是純外賣，消費者選擇的依舊是產品和品牌，好的產品和品牌在市場上肯定是有一席之地的，優秀的純外賣品牌依舊有很大的機會。