從火鍋到快餐，朝天門餐飲集團董事長王普的“野心”有點大

“城門城門幾丈高？三十六丈高，騎白馬，坐轎轎……”這是一首童謠，幾乎每個重慶小孩都會，周邊的四川、貴州也有流傳。

很多人知道北京有城門，西安有城門，卻不知道重慶也有城門，而且是九座，沿長江、嘉陵江包圍起來，形成重慶老城。而朝天門，就是“接官迎圣”的城門，也有說法是，“進了朝天門，就到重慶城”。

到了現代，朝天門成為最大的批發集散地、兩江交匯的最佳觀景點。如今，朝天門又有了一個新的指向——朝天門火鍋。

朝天門雖然來自重慶，但第一家門店卻不在重慶，而在創始人王普求學的廣州。

2003年，28歲的王普一心想干實業，于是在廣州開起了火鍋店，想到老家重慶的地標，于是取名朝天門。

“剛開始的時候很順。”王普說，朝天門剛開兩三個店的時候，就賺到了錢。那時的川渝火鍋不像如今這么火爆，較少的門店，意味著更多的店均人流基數。

但當門店發展到十多個門店時，王普卻感受到了痛苦。

因為請不起好的高級管理人才，當擴張過快時，人力資源就明顯跟不上，“做到最低潮的時候，我把自己的兩套房子全壓了。”同時，王普也開始嘗試放加盟，雖然門店是在賺錢，但品牌效果卻并不好。

這時王普開始反省，是不是自己的方式不對，他開始漸漸意識到，做連鎖和做火鍋店并不一樣，做火鍋店考驗的是口味、經營，做連鎖考驗的是一整個體系。

于是王普決然地按下暫停鍵。

2008年，他回到重慶，組建團隊、搭建體系，打造朝天門火鍋的全國總部。

當王普覺得把后端梳理好了之后，2010年，朝天門重新開放加盟。在此之后，朝天門的發展便以平均每年100家門店的速度遞增，最高時曾一年開出157個門店。

在后端的打造中，王普認為最重要的是知道自己要什么。“你想什么錢都賺完的時候，你什么錢都賺不到”。所以，他把研發、物流掌控在自己手中，但絕不去碰生產，以此保證穩定后端對前端開店速度的支撐。

“生產、投廠配得太重了，一個廠就是好幾百人的吃喝拉撒，設備沒幾年就要更新迭代”，而讓王普決心不投廠的根本在于，費這么大力人力財力去做之后，純利潤只有5~8%，而不投廠只做好門店，員工可以西裝革履地上班，純利潤卻能達到10~12%。更不要說工廠淡旺季可能導致的利潤走低風險。

所以，朝天門沒有自己的工廠。但是，因為朝天門愿意把利潤讓給工廠等產業鏈上的環節，這樣在保證純利潤的情況下，也保證了整個產業鏈條的順暢。

至于很多人憂慮的對后端核心的控制力，王普卻并不擔心。一來，專業人做專業事，他堅信未來的餐飲一定是像先進行業一樣，不斷細化分工；二來，朝天門雖然不做生產，但配備了強大的研發團隊，由1名國家特級廚師、6名國家一級廚師領銜，將口味的核心掌控在自己手中。

“如果放開做，我們一年甚至可以做兩三百家店，但這時候一定要去想后端能否跟得上，能否支撐其比較好的品質，以及利潤率的轉化，所以我們寧愿慢一點。”王普非常清楚朝天門該賺什么錢，又該暫時放棄哪些板塊。

在運營上，朝天門也更講究精力、財力的分配，“我們覺得七分是運營，三分是宣傳。”而不是通過宣傳，一下子引爆，但導致后端可能跟不上，品牌、口碑直接做崩。

目前，朝天門在全國門店已經有數百家，但仍有一些地區對朝天門來說是處女地，比如東北。但王普也并不著急，“生意，做不做都在，做砸了才不在。”相比投入大量人力、物力、財力去宣傳帶來瘋狂擴張，王普希望朝天門走得更扎實穩健一些。

就在朝天門火鍋的發展得比較順利，人們認為王普可以靠著朝天門享樂的時候，王普卻做了一件和火鍋完全無關的事情。他做了一個品牌——九園包子，一個以重慶早餐、小吃為主的全新快餐品牌。

看上去，九園包子和火鍋完全不搭界，但王普認為，九園包子和朝天門有著相似的運營邏輯——做基本款，不做流行款。

“流行款有個特點，3~5年就會被淘汰掉，而像火鍋，10年一定可以沉淀出一些在行業里比人家強的東西，而人家必須把這條路走過來，才能到我今天這一步。”基本款是通過長時間經營一定能夠有所得的，而且基本款也讓王普有更充分的時間、精力去塑造穩定后端，支撐未來的規模化。

九園包子的背后，其實是朝天門火鍋的經驗總結。

王普認為，無論火鍋還是九園包子，都是重慶文化的傳承，朝天門是火鍋文化，九園包子則是小吃文化，無論包子、小面，還是酸辣粉、油茶、糯米團，都是重慶人的日常吃食，可以是早餐、下午茶，也可以是正餐，都是重慶人生活的“基本款”。

“從朝天門我們知道，做規模餐飲，其實就是做模型。”九園就用三個模型，讓它形成規范。

首先就是門店模型。

對九園這樣的快餐品類來說，門店模型要通過裝修去解決兩個問題：后臺效率和坪效。

九園的門店都不大，最大的一個不過60平，這就要求九園能夠實現高坪效，合理設計動線和出餐流程，并對前廳的人流、消費進行較為精準的計算，得出盈虧平衡點。

另一方面，精致的裝修也將九園和路邊小店區分開，在現代人越來越追求的衛生、健康的前提下，九園便占據了主動權，同時九園是規模化生產，攤平了成本，也能做到較好的性價比。

而目前而言，重慶這些小吃的市場，都不規范，大部分仍是小攤小店，衛生、食品安全、品質等無法完全保障。這就是九園包子的機會。

第二個模型是產品模型。

“我干的第一件事去廚師化，因為快餐需要在高頻的時間段實現高效率。”為了實現去廚師化，九園的選品便一定是要能實現標準化、工業化的，無論是工業化比較成熟的包子，還是較為棘手的小面、豆腐腦，“如果不能工業化轉換的，我寧愿不做。”

而對于口味、品質的疑慮，王普表示，做企業其實是個博弈的過程，“100分的包子一定是現包的，但我能接受因為工業化轉換降到90分，但我不接受85分”。這其實也是長久以來餐企的運營博弈：想要規模化就必然會損失一些極致，想要做到極致，那必然做不到規模化。

第三個模型則是人員模板。

這個模板首先告訴員工，為什么拼命，九園的答案是門店合伙人制。這個門店合伙人制明確了一個最底層的服務員，怎么能進入管理組，在管理組怎么成為店長，店長怎么成為合伙人、區域合伙人，甚至城市合伙人職業發展路徑，讓他們看到了發展的前景。

其次告訴他們怎么拼命能贏。就是有了目標，還需要告訴他們如何抵達目標，這就靠門店的日常訓練。

為了試驗、實現這三個模板的正確、順利運行，九園在第一階段僅開了5個店，第二階段也只有50家店。但是在不斷試驗打磨過程中，這三個模板得到完善，九園的開店速度也越來越快。至今，從2016年發展到現在，九園在全國已經布局了100余家門店，未來王普想用3~5年開出1000家店。

無論朝天門還是九園，王普都將規模化作為前提為品牌制定發展規劃。而在這個過程中，我們不難發現，規模餐飲做到最后，做的其實就是管理，清楚自己該做哪些不該做哪些，如何讓前后端、人員，在幾十、幾百家門店的背景下，高效運作。

王普在對規模餐飲十余年的實踐中，將規模餐飲的管理大致歸結為總部要做好的4件事：

第一個就是品牌。

“品牌的梳理和品牌的推廣，一定是總部來做的。”而在宣傳方面，無論朝天門還是九園，都遵循三七開的原則，也就是七分運營三分宣傳，宣傳是為運營服務的，而不是為了宣傳而宣傳，為了宣傳、擴大影響，讓后端吃緊。

第二是管理人員的培養。

這也就是九園推行門店合伙人制的起點，這其實也是個激勵制度，“給所有員工提供上升通路”，通過這樣的方式，九園既能保證門店高效、高標準的運營，又能降低員工流失率，并搭建好人才梯隊。

第三點就是生產的研發和物流。

“這個代表著我的核心競爭力”，生產可以交給第三方，但核心的配方一定要掌握在自己手中，這也是為什么王普會給朝天門配備強大研發團隊的原因。

朝天門還建立了完善的供應鏈體系，擁有強大的選品能力，火鍋核心原料統一集采，能保證品質，同時成本更低。

最后便是全國統一的行政人事財務，也就是風控，以保證公司在正常、合理的現金流、人員配比下運轉。“我的所有資源投放在這里，這樣我就是一個真正的品牌公司，我不能什么都做完，但一定要把握好最關鍵的點”，王普說。

看上去，朝天門和九園，都是規劃嚴謹、管理規范的品牌，王普本身也對每個品牌有著清晰的認知。

但在這背后，其實也是王普這個地道重慶人對重慶文化的一點執念，“最開始為什么想做九園包子，因為我是吃它長大的。”他在朝天門火鍋發展穩定后，不斷向其中注入重慶文化的基因。而九園，則是他的另一個產業夢想，它不僅延續朝天門對重慶火鍋文化的傳承，也是本地小吃規模化的一種嘗試。

“我希望我們也是一個重慶文化的傳播者”，感性的夢想想要實現，需要理性的規劃、經營，而王普和他的朝天門集團正在探索這樣的可能。

        

         

          

           
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