掌柜說：
關于員工離職，馬云總結過這樣兩個原因：要么工資沒給夠，要么心受委屈了。
隨著社會快速發展，企業與員工常常處于微妙的博弈關系，面對不斷攀升的離職率，企業不得不采取必要對策進行員工激勵。
那么，企業究竟要如何做才能留住人，多發錢、多表揚就夠了？
顯然不是，只靠加薪一定不是長久之計，因為隨著時間的延長，漲薪帶來工作積極性會逐漸消退，而企業考慮要用人成本問題，幾乎無法通過反復加薪來激勵員工。
▲別把激勵變成了畫餅
所以企業想要正向、長遠的發展，從開始就得著手薪酬設計。擁有完善的員工激勵方案，不僅可以幫助企業留住人才，還可以充分調動他們的熱情、積極性，從而帶來收益的提升。
毫不夸張地說，企業的薪酬設計的好壞，決定了企業的成敗。
工資條里藏著大秘密
說到員工激勵，很難繞開星巴克。
在星巴克的內部系統中，沒有“店員”，也沒有“員工”，因為他們更習慣于互稱“伙伴”。
▲沒有“員工”，只有“伙伴”
“伙伴精神”體現在星巴克的方方面面，除了彼此間較為平等的稱呼外，星巴克還十分注重員工的福利措施。
比如員工每周只要工作超過20小時，便可以享受公司提供的衛生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利，
不僅如此，每一年只要在規定時間內干滿500個小時，員工還可以認購公司授予的“咖啡豆期權激勵”，1年后假如星巴克的股價上漲，那么員工便可以行使50%的期權，將股票賣出獲利。
值得一提的是，能夠獲得授權的還包括了那些在星巴克做兼職的臨時員工，兼職員工只要每星期工作超過20小時，一年做滿360小時同樣可以認購對應的“豆股票”。
當擁有“咖啡豆股票”，你就不是為別人干活，而是為你自己干活，這便是星巴克與員工之間的“伙伴關系”。
▲“咖啡豆股票”與合作關系
“咖啡豆股票”的出現讓員工與星巴克的深度捆綁在一起，員工會自覺提升服務質量，為門店的收益作出貢獻，加之星巴克股價不斷上漲，員工不止提升了幸福感，就連主人翁意識也會不斷加強。
由此看來，星巴克的激勵邏輯并不復雜，從產權上、情感認同上，星巴克都采取了一種非常平等的方式，只要員工為公司奉獻出足夠多的工作時間，那么公司也會給予員工相匹配的福利。
▲星巴克的“伙伴福利”
除了星巴克，海底撈的員工同樣以“挖不走”聞名業內。
如果不是因為一條微博熱搜，相信大多數人都很難想像，一位海底撈店長可以拿到15萬的月薪，有的甚至可以年薪高達600萬。
海底撈的店長們到底是如何做到的？
▲資深媒體人劉春微博
海底撈的秘密不止于此，相信大家都曾體驗過海底撈“保姆式”服務，如此高強度的勞動之下，為什么海底撈的員工還能一直保持工作熱情，再苦再累也不離職？
其實這些現象的存在，都與海底撈的薪酬體系牢不可分。
▲海底撈薪酬的“秘密”
與大多數餐飲企業一樣，海底撈最早采用的也是“固定工資+獎金”薪酬模式，但隨著海底撈規模與效益不斷擴大，傳統模式的弊端開始顯示：固定薪酬本身不具有激勵性，員工很容易就會出現消極怠工的情況。
為了解決困境，海底撈嘗試改變薪酬體系，將“固定工資”改成了“計件工資”：比如非管理層員工傳菜0.4元/盤，服務生3元/顧客……
多勞多得的政策下，很快海底撈從上至下很難再見閑人。
改革帶來的效果立桿見影，效率大幅提升后，門店開始控制員工人數，此消彼長，企業控制了開支，員工也提高了收入，皆大歡喜。
不僅如此，海底撈還將員工薪酬進行切割，不必說管理層，就連剛入職的新員工，薪資都被大刀闊斧分成四個部分。
▲海底撈薪酬體系設計
海底撈的薪酬組織架構看似繁瑣，但背后都有深意。
一方面，不高的基本工資讓員工不得不拼；另一方面，只要努力工作，堅持自我提升，理論上每個員工都有級別提升的機會，一旦升職，不只自己的收入會大幅提升，就連父母也會因此受益，面對諸多“誘惑”，員工自然而然有了拼的動力。
海底撈這種落實到每一處細節的薪酬制度，讓員工付出的辛苦都能得到回報，將心比心，員工自然不會離職。
真正的激勵是“以奮斗者為本”
比起海底撈，真正將“奮斗者為本”戰略發揮到極致的，是華為。
任正非曾經說過：“什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”
▲錢給多了，不是人才也變成了人才
并非狂言，根據華為的年報顯示，早就幾年前華為的平均薪資就已基本達到世界級水準，“重賞之下，必有勇夫”，這也是為什么華為作為一家不上市的民營企業，卻能夠挺進世界企業前50強比較重要的原因之一。
▲2020《財富》世界500強排行榜
在華為，員工的薪酬并不復雜，主要分這樣四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
基本工資跟獎金都很好理解，所謂“TUP”，即Time Unit Plan——時間單位計劃，可以簡單理解為獎勵期權計劃，企業每年會參考員工的職位、表現、工作業績等方面分配給一定數額的期權、
TUP本質上是一種特殊的獎金，不需要員工花錢購買，期權五年一結算，給多給少，各憑各本事。
“虛擬股權”的獲得量同樣由員工各方面能力及表現決定，需要注意的是，華為的“內部股票”在員工在職期間不可轉讓，只有等員工離職時，集團會根據一定的比率回購，讓員工一次性兌現。
無論如何，在華為只有那些肯奮斗且有能力者才會獲得較多的收入，現實就是如此殘酷且真實。
華為員工令人瞠目的高薪酬，每一筆都是他們奮斗的結果，華為內部壓力之大常人難以想象，員工經常為完成工作而自發加班，即使沒有加班費。
即便如此，華為員工還是需要面臨極其嚴格的考核機制。
▲華為的考核機制
一般來說10-15%考評為A，不超過45%的B+，40-50%考評為B，5-10%考評為C或D。
如果考評為C或D，三年不能漲工資、配股，獎金當年為0，號稱“一C毀三年”。
大量案例證明，企業所有激勵機制的設立，都必須同時配置壓力傳導機制，否則要么無效，要么最終走向福利化。
華為股權激勵的奧秘在于“以奮斗者為本”：你不努力奮斗爭取升職，那么結局只會一無所獲，眼睜睜地看著別人漲薪、配股、分紅。
“以人為本”害死多少企業
曾幾何時，多少企業都曾振臂高呼“以人為本”，如今回頭再看，這些企業早已死傷大半。
這其中，便有昔日的手機霸主諾基亞。
微博上，有小米員工曾經爆料：“好幾個諾基亞的朋友想來小米求職，我問他們，諾基亞走下坡路不是一天兩天了，為什么拖到被裁了才想起來找新工作？他們的答案基本一樣：諾基亞好啊！外企待遇，薪水高、假期多、工作少，基本不用干活兒，所以之前舍不得走。”
這樣的人，諾基亞敢用，小米未必敢收。
企業追求“以人為本”，高福利、高待遇本沒有錯，但前提重視的得是人才，一旦脫離實際，成了不合理的”全員為本”，那么便失去了激勵的作用，只會加速企業的死亡。
諾基亞帝國的崩塌并非一朝一夕，可以想象彼時市場份額驟跌的諾基亞能夠及時剔除掉企業內部的“懶人”、“廢人”，對奮斗者們多一點重視跟投入，也不至于最后將一手好牌打得如此稀碎，以這樣一種難看的姿態退出歷史的舞臺。
所以說，企業想要良性的、可持續性發展，擁有一群奮斗者才是立身根本，“以人為本”的想法固然很美，別拖到企業倒閉，才知道后悔晚矣。
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2.以組織目標為導向的績效管理方式
3.平衡員工發展與企業目標的績效體系，激發員工主動性
4.根據組織階段，設計打動人心的福利，降低人才流失率
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