掌柜說：
疫情讓巨頭的第二曲線紛紛露出眉目，海底撈試水小快餐、西貝進軍零售市場、外婆家開啟新副牌….曾經被譽為中餐BAT的三巨頭都開始各自的嘗試，有些高調、有些低調，但他們都沒逃出以下兩個邏輯：線上開辟第二戰場做流量，線下開店做極致、做小而美。與之相稱的還有組織變革，海底撈宣布接班人計劃、西貝另立組織做零售、外婆家所有權、經營權分離，發揮組織的動力而不只是依賴創始人，變成了所有巨頭都需要思考的問題。
復旦商業知識
兩年前我問過你互聯網對餐飲業的影響，當時你說餐飲業是個傳統行業，互聯網只是個工具而已，餐飲的核心是不變的。餐飲確實是有多種功能的，首先是食物的味道和營養，另外很重要的就是社交功能。朋友在一起喝酒聊天，餐館提供這個場所。可是疫情來了以后情況就完全變了。你現在對互聯網對餐飲業的影響，有了什么樣的新思考？
其實去年這個時候我就在思考這個問題，現在基本想明白了。我認為，餐飲要打破坪效這個邊際，必須要做離店業務。所以從去年開始，我們做了一個“老鴨集”，專門做老鴨煲外賣的。這次疫情中證明了它的生命力，打破了我原先的觀念。特別是在2月份，我們開通老鴨集外賣，結果還有盈利，我估計全國也就這么一家盈利的餐館了。老鴨集在3月份、4月份也都是有利潤的。這說明，現在的餐飲，它的渠道不光是門店業務，不光是一個到店和離店的業務，也可以有電商等多種渠道。在這次疫情的倒逼下，我們的外賣跟去年同期比增加了12倍。這讓我們深度思考外婆家應該怎樣去做離店業務。
現在有哪些創意想法呢？
我們現在對模式的思考，大致上是這樣：以外婆家為基礎母公司，我們準備做四個極致單品：雞、鴨、魚、肉。比如雞，我們準備做“二帶叫花雞”，這個二帶叫花雞是符合“中國胃，中國味”的，與肯德基的雞是完全不同的東西。
嗯，叫花雞是杭州的名菜，有特別的杭州味道。
對，雞也只賣三十幾元。我們在產品設計中特別強調兩句話：“極致的體驗，極致的單品。”極致的體驗，在快餐中是體驗不到的。比如說肯德基、麥當勞都是快進快出，但如果我有了離店業務的話，中國人肯定會更愿意點叫花雞，而不是點炸雞。我們把對菜品的體驗拓展到你家里。現在我們的餐館是顧客的一個體驗場所，只要有30%的業務比重就夠了。我們把70%的體驗場所放到你自己家里，也就是讓離店業務占到70%的比重，這樣我們就顛覆了原來的營業模式。這是我們現在的思考，正在規劃過程中，還不知道行不行。
那么鴨呢？應該就是老鴨集了？我很喜歡你們給老鴨集寫的那句話——“煮熟的鴨子飛到家”，生動幽默。
謝謝，我想了很多口號，最后定了這個。所謂的“老鴨集”，就是“集”到店和到家的業務，就是集浙江土特產——紹興麻鴨、金華火腿、筍干等到一個老鴨煲里，我是在賣家鄉的土特產。此外，還有一個集就是集鮮鴨跟醬鴨在一起，鮮鴨就是我們的老鴨煲，還有一個醬鴨。
你們現在這個以單品外賣為主的新模式，是否需要和物流產業結合起來做才行，你們在物流上和誰合作？
我們和兩個平臺——餓了么、美團合作。但是我注意到一點，就是還有一個私域流量，很多顧客自己到店里來取。通過平臺畢竟價錢要貴很多，到店里來取更便宜。有的是父母在家，孩子訂餐后叫父母來拿。餐飲畢竟是一個區域的東西，局限在三五公里范圍內，所以并不是全部都要依靠平臺送貨的。根據我們現在的觀察，30%是自取的，畢竟都有一個固定式的社區店。
這樣的話，是不是用大廚房的概念，批量生產？
不是。原先我們對互聯網的思考是，工廠、產品，工廠、門店。現在老鴨集的單品把工廠搬到了門店，我們是幾十只鴨一鍋，三個鍋一起燒下來就有一百多只鴨，它們從倉庫直接送到門店，有些倉庫就在門店。譬如說水、筍干、火腿十天送一次，門店就夠了。譬如說火腿，一天用四個，送一次四十個，在店里放起來，又可以當陳列。水呢，一百桶一次，兩三天、三四天送一次，筍干放著也沒問題，只有鴨子每天要送。也就是說把工廠搬到門店，這個產品更新鮮，生產量也更大。
也就是說現有門店的生產量已經足夠了。
對，生產量是可以擴大的。因為我畢竟不能放棄堂食，現在的人流量已經有了，這是企業最珍貴的事。剛才說了，一個口號——“ 煮熟的鴨子飛到家”，集各家特產。杭州的煲跟火鍋沒有關系，杭州的煲是原材料的味道，有其味食其出，無其味食其入，我們是有味道的，我們不加高湯，用的是原湯。現在基本上90%的餐館都用高湯，但我們堅持用原湯，不要說味精，就連鹽都不用加，因為筍干和火腿自帶咸味、鮮味。我感到自豪的是我把家鄉的東西做出來了，把杭州的煲的特色做出來了。
現在一個老鴨煲的價格是多少？
158元，性價比非常高。為什么這么說呢？我的盈利模式是這樣的：外婆家的菜的原材料成本，我們設定的是42%，而老鴨集設定的給客人的原材料成本是50%。這8%的差異是怎么省出來的呢？就是把員工的成本降低了。人工的成本在外婆家是23%，在老鴨集是15%，讓利給顧客，客人就滿意了。員工的效率高了，員工的收入提高了，他們也滿意。我們主要是滿足顧客和員工，所以這個模式設計還是蠻好的。
我一直非常敬佩你們，不管是外婆家，還是旗下的杭兒風、爐魚、豬爸，菜的味道和品質都非常好，而且更令人驚訝的是價格還這么便宜。你們的秘密到底是什么？
就是前面提到的模式設計問題。
從另外一個角度來說，你把你的盈利率控制在一定程度。
對，我的投資回報8個點，所有的東西數據全部算好了再做這個店。把省下來的部分讓利到員工和客人。
你這個模式和開市客（Costco）比較像，它的模式就是不超過12%的利潤。比方說它去和供貨商要品質、壓價格，但這樣做是為了給客人省錢。你的思路和它相似。我認為以這樣的思路你們未來的發展是不可限量的，因為你一心為客人著想。另外一家西雅圖的公司亞馬遜也是這樣的，它的口號是“癡迷于顧客”，千方百計地為客戶著想，怎么給他們省錢，怎么提高質量，怎么增加品種，怎么提高送貨速度，怎么多快好省地為顧客服務。
除了業務之外，在疫情當中我們也抓住機遇做了組織變革，已經完成了。
真的，你們怎么做的呢？
我們把所有權跟經營權分開了。你知道，我和我太太是22年的好搭檔，但我覺得我們不能再搭下去了。我們得把位置讓出來，培養新人。我以前認為太太這個瓶頸我是無法逾越的，結果給我逾越掉了。另外兩個合伙人也卸任了，公司授予他們聯合創始人的頭銜。現在我一個人留下來推進組織變革。原來每個品牌都是橫向的管理，現在我們把品牌事業部分開來了，變成縱向管理。比如外婆家爐魚事業部，外婆家聯合品牌事業部，外婆家新餐飲事業部，囊括離店、電商業務等等。這樣內部品牌之間也有一個競爭了。
那你現在的這些事業部的經理，都是職業經理人，還是從公司的年輕人中選拔出來的？
都是從本公司提拔的，給年輕人機會。比如我們現在的幾個副總，最年輕的是1989年生人，才三十出頭。其實公司這些年也積累了不少人才，怎么把上面的蓋子打開，讓下面這批年輕人成長，這是未來幾年中最關鍵的事，對我們企業未來發展，特別是交接班，至關重要。
同意。只有他們可以頂大梁了，那么當你離開的時候，企業仍可以持續高效地運轉下去。那么關于提拔，你們有沒有一套比較可靠和成熟的方法？
這個方法，首先就是意愿大于一切，你必須要自己報名，從報名的人當中進行選拔。其次就是必要的落實競爭，必須要按照公司統一的步驟去完成你的目標。我們現在所有的部門都開始重新應聘上崗。至少在公司工作了十年的人才可能提拔。這批人基本上是70后。也有一小部分80后。我跟70后的說，我退休你們就跟我一起退休，我們主要的目標是把80后培養起來。
這是蠻大的變革。這些事業部成立以后，來競選應聘的每個職位大概有多少人？
報名的并不是很多。因為還沒有養成習慣和風氣。我們長期沒有動過領導班子，而且在我們的文化里，大家都比較內向、低調。但是報名的效果還是蠻好的。另外我們把事業部的人事總經理定下來之后，下面的班子就由他自己搭，我批準。讓他們一層層把責任都挑起來。
就是你給他們賦能（empowerment），讓他們來挑這個擔子。
對，我近期的一個任務是要激活每一層，原先他們有一些沉睡了，因為長期上面不動，現在動一動把他們激活。
對，記得上次我問你，你如何把自己的激情傳遞到下面的員工，你沒有正面回答，看來用你們現在這個機制，效果可能會出來了。
是啊，人要不斷去學習。之前馬校長（馬云，湖畔大學校長）碰到我說，你現在激情還那么好，是不是該想想退休了。我一想，現在我應該做的就是把這個企業傳承下去，給企業的員工、給這個企業有一個交代，給自己有一個交代。所以，我現在唯一的任務，就是做好企業傳承，把激情層層傳遞。事業部陸續任命了三個負責人，爐魚、外婆家聯合品牌的整個班子搭好了，安全中心搭好了，組織部和客服代表部搭好了，辦公室搭好了，后面工程跟發展并在一起叫發展中心，也搭好了。其余的正在進行之中。
也就是說你已經把KPI指標定下來了。那你現在的工作就是每天跟部長溝通一下，看看他們有什么問題？是不是感覺比以前要輕松一點了呢？
現在有12個人向我匯報。我基本上大多數的時間，就是和他們理順過程。接著我準備集中關注兩個東西：一個是產品；另一個是人。同時花一部分時間在過程控制。
你把基礎打好了，組織架構也變革了，穩扎穩打。對了，關于餐廳的服務，西貝采用賽場機制，讓各個門店進行比賽；海底撈利用獨特的文化，來激勵員工，提升服務品質。外婆家激勵員工的秘訣是什么？
我們在湖畔畢業的答辯當中就談這個問題了。賈國龍（西貝的創始人）認為是通過內部的組織，賽馬制可以去改變這個組織。我覺得，我要通過模式的變革改變組織。這是兩個不同角度的思考。
繼續和西貝比較。西貝在整個疫情期間在電梯廣告投放還是挺猛的，它的口號“閉著眼睛點，道道都好吃”也挺打動人的。這從管理，不管是成本的管理，還是品控的管理來說，都是一個簡化的方法。西貝的菜單比較簡單，二三十個單品，而且其整個連鎖化的模式也做得非常一致，包括沙漏，多少分鐘不上齊就可以免單或者優惠。你覺得在這種標準化方面，西貝的模式是不是更優的選擇呢？
我們兩家是比較熟的好朋友。西貝是大餐飲，它原先都是大的酒店，看到了小模式之后，縮小版之后就跟外婆家一樣了，在原先的基礎上又可以做標準化，它大力發展。但我認為這個模式還是不徹底的。2017—2019年這三年，是房租很高的階段，他們開了三百家餐館，認為找到模式了。但如果是真正找到模式的話，它為什么還要不停做創新呢？因為它沒有成功。中國人喜歡吃炒菜，但炒菜打包回去，肉冷了就不好吃了。所以它煩惱，也想做極致單品。但是做極致單品的話，相對來說我們江南的東西多，產品多；而它做面、饃，還是沒有找到路。我想表達的意思是，它還沒達到標準化的終點，只是比外婆家好一點。
關于菜品的味道，我們幾個好朋友經常在一起琢磨，我做出來的東西他會來看，他做出來的東西我也會看。我認為，所謂的美食一定與屬地的物產有關；是先有食材，再產生烹飪的方法，而方法則形成了餐飲文化。比如魚米之鄉嘉興、湖州、杭州，魚就做得好吃，而衢州那邊都是山區，就是做辣的。關鍵是你要推一個東西，一定要是自己最熟悉的東西、自己喜歡的東西、自己相信的東西才行。
是啊，非常同意。其實餐飲業挺殘酷的，中國人愛嘗鮮，口味變化快，而外婆家這么久都能保持常青，產品的持續創新是一個很核心的東西。就像這種對地域食材的極致追尋，把地域的食物發揚到最極致，可能就是產品得以持續創新的所在。
也許是，但從疫情當中我們看得出來，喜新厭舊很可能只是對場景的喜新厭舊，而我們真正的口味其實是不變的。當然了要吃飽、吃得胃舒服，一定就是家常菜了。但是現在不光是為了吃飽，還要有場景。譬如說未來要做的“二帶叫花雞”，我設想的場景就是兩個人，不是三個人，不是一個人，而是兩個人的世界。為什么要這樣定義呢？因為只有兩個菜，兩個砂鍋給你吃，兩個人花三十幾元錢就吃飽了，味道好，包裝好還可以拍照。所以雖然是離店餐飲，也可以設想很多的場景和變化。其實做餐飲真的很好玩：你去哪里吃喝玩樂、體驗場景就都有合適的理由了。
《中國餐飲創新大會》
中國餐飲不乏挑戰
但也從未缺少“向上”的力量！
2021中國餐飲創新大會以“向上”為題
帶你深度解剖“如何用好一場危機”
眉州東坡、大董、湊湊、外婆家、宜家中國、豐茂烤串、西少爺、霸蠻、拾玖
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