一年退菜一個多億，餐飲品牌要從細節做起！

有些餐廳看起來客流很多，每天的營收入賬也很多。但是拋去成本等各項支出，進入口袋的卻寥寥無幾。在面對這種情況，一套有效的精益化管理模式，就顯得至關重要了。

對于餐飲人來說，最重要的就是要有人氣，看著那些排隊去吃飯的餐廳，人們下意識的就會有從眾心理，哪里人多就去哪里，因為在人們的認知中，有人排隊就證明餐廳出色，選擇人多的餐廳總歸是不會出錯的。

按理來說是有人排隊的餐廳一定生意就很好，至少翻臺率是有保障的，但現在也出現了，即使餐廳生意不錯，也有小量的排隊，但卻依然會面臨倒閉的問題。

就拿去年開的一家火鍋店來說，它位于一個購物中心旁邊，周圍有不少居民，是一家社區店，在客流量方面一直都很不錯，餐廳每天也都會有排隊的情況出現。

但是自從海底撈進駐了購物中心之后，購物中心的人流因此變得多了起來，但這家火鍋店的生意卻越來越差，要比之前冷清一些，顯然，隨著海底撈的到來，火鍋品類競爭加劇，人們為了嘗鮮，都會優先選擇海底撈。

過了一段時間之后，這家火鍋店的生意就不如以前，雖在用餐高峰期，店內還是會出現很熱鬧的情景。不過，老板卻決定關門了，說是餐廳在虧本運營，這是什么原因？

其實，只要是出問題了一定是從產品本身和內部管理等方面去找出問題。因為是典型的一家獨大、附近沒有競爭對手，因此會造成我們店很有競爭力的錯覺，事實上，這家火鍋店內部管理、成本等方面都存在不少的問題，導致餐廳雖然營收很高但卻不盈利，只是一家獨大，客人多流水高掩蓋了隱藏的危機罷了。

所以餐飲人對自己的餐飲門店要有一個正確理智的評估，要有危機意識，而不是僅僅滿足于一點客流量，要保持積極向上的管理政策，進行升級和進化才是明智的選擇，這樣就及時在大環境下，即使有了別的競爭對手，但依舊可以憑借著過硬的實力生存下來，不至于沒有還手之力。

有句話說得好，干掉餐廳的不是別人，而是自己。

餐飲競爭激烈，現在市場已經飽和，競爭對手太多，不是你死就是我亡，所以餐飲品牌就得格外注意細節，從管理方面和產品方面都要做出調整，才能在動蕩的市場上生存下來。

一年退菜一個多億，西貝為什么這么做？

西貝是大家都熟知的餐飲品牌，近年來發展迅速，受顧客的喜愛，有在西貝吃過飯的朋友都知道，在西貝遇到不好吃的菜品是可以退掉的。

那西貝這樣做不虧錢嗎？

顧客對一家餐飲店的用餐體驗決定著之后的回頭率有多少，也可以通過很多種方法提高用餐體驗，在很多方面做出改變。任何一個顧客和顧客接觸等環節都存在改進的空間。西貝的退菜制度為西貝賺取了很大的名聲，同時也大大提升了顧客的用餐體驗。

甚至為了發現經營中的問題，西貝發明了“紅冰箱工作法”，每家門店都有一臺紅冰箱，上面寫著“消滅不良品，道道都好吃”。它被放在十分顯眼的位置上，冰箱里存放著被客戶投訴退菜或自檢發現的不合格食材或菜品。

西貝有一個考核標準就是退菜率必須要在1%以內，100道菜只能退1道。西貝的紅冰箱制度就是為了通過分析紅冰箱內問題菜品的原因而找出店內的潛在問題，所以也不是為了追究誰的責任。用這種方式西貝就可以通過紅冰箱篩選出那些顧客不喜歡的，沒有賣點的產品，這也是持續優化的一個過程吧。

通過“紅冰箱”制度，可以提升顧客的就餐體驗，而且可以使餐廳自我審視，得到更多的進步，也是是一舉兩得。

通過紅冰箱分析得出原因，找到了問題，還會有以惡搞和紅冰箱結合的紅冰箱A4報告。

它是從暴露問題，再明確問題，以及設定目標，到最后找出真因，就可以確定你的行動方案，后續問題可以具體解決。

對于食品安全來說，西貝可以用紅冰箱工作法來暴露出在工作中食品安全的問題，像是原料等出了什么問題，接貨時候員工沒有經過培訓，還是因為在餐廳檢查的時候廚師長沒有仔細做檢查等等，背后的原因都能檢查出來。

通過這樣分步驟的層層篩選的方式可以迅速幫助發現問題的根源，提出問題的解決辦法，通過紅冰箱制度可以給西貝帶來非常大的幫助，這是十分不容易的，因為這需要企業有足夠的憂患意識，以及持續改變的決心。

很多門店都是在開店以后選擇了得過且過的放任思想，只有在門店內出了問題，才會去想著解決，甚至有的時候問題出現之后，整改也不積極，經常一拖再拖。

餐飲作為服務業，理應站在顧客的角度上去追求更優質的用餐環境，但是很多店面對于門店的整潔的要求是十分粗糙的，所以當問題出現以后，你去改善，但這個改善又會回到一個循環的過程，暴露問題、尋找真因、再去改善的過程，只有達到這個工作放大才能達到門店持續保持競爭力的目的。

西貝除了紅冰箱之外，對于提升效率也有自己的方式，比如減少明火的使用。不要小看這一舉動，它能夠提升很多餐廳的盈利。

像西貝這種大的餐飲品牌，通常都會和一些商場有合作，在西貝入駐以后，會有相應的 商輔優惠，比如減免前三個月的租金等。我們知道，餐廳進入商場首先要裝修，通常會用一個多月的時間，在這個過程中是房租已經開始計費了。而使用明火，還需要有消防審批的過程，又會耽誤一個來月的時間。

西貝減少名火的使用，可以把開業準備的時間減少到最低，也就是能夠多賺將近兩個月的利潤。提升了經營效率，達到了利潤最大化。

很多員工會因為害怕被克扣工資而掩藏錯誤，但其實這對餐飲店來說是件很危險的事情，所以要鼓勵員工主動暴露問題。上面提及的紅冰箱制度中，有一條十分重要的原則，那就是不能懲罰暴露問題的門店和員工。正是因為有了這條保證，所以西貝的員工才能無所顧忌的提出自己的看法，提出自己的問題，這樣總部才能夠收集到這些信息。

反之，如果出了錯就去責怪員工，員工之后遇到問題肯定也不敢及時反饋，這樣下去，內部經營的漏洞就會越來越大，不利于精益化管理。

在精益化管理中，非常重要的一點就是控制成本。

舉個例子，有一家烤魚店，芝麻總是不太夠用。原因是在烤魚出鍋時，撒芝麻都是憑感覺，而芝麻的總量也沒有明確的標注，所以經常就用超了。

后來，為了減少浪費，就把芝麻放在標注了容量的容器內，規定10條烤魚只能用200g芝麻。有了這樣的規定，廚師自己就會想辦法控制用量，芝麻浪費的問題就得到了解決。

所以在菜品的優化過程中，不僅需要注重口味的變化，還要對食材的消耗做好控制。畢竟控制成本，做好細節才能賺到錢。

總而言之，餐飲品牌要有好的發展，一定要從細節抓起，萬丈高樓平地起，地基如果打不好，即便有再宏偉的計劃，也只能成為泡影。

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