近日，小酒館連鎖品牌“海倫司”在近期完成3300萬美元首次融資，由新消費基金黑蟻資本領投，投資銀行中金公司跟投。
據知情人士透露，海倫司小酒館發展十多年，擁有很好的現金流，并呈現高速增長趨勢，此前并未引入過外部投資。此輪融資是其在非公開市場的第一次也是最后一次融資。
公開資料顯示，海倫司小酒館是一家全直營連鎖品牌，定位為“夜間星巴克”，希望打造平臺化的年輕人線下社交休閑空間。截至2020年底，門店總數達到351家，覆蓋中國近80個城市。
2020年疫情環境下，其新開店數仍超過100家，每3天開一家新店的速度。未來將繼續以全直營方式運營，并繼續快速拓店。
中國是酒水消費大國，但與酒水消費的龐大數額相比，中國的酒吧行業卻是一股清流般的存在，最有發言權的蘇荷在全國也不過100店，酒吧的連鎖化率和品牌認知度都很低。
目前，中國酒類場景化消費行業市場規模為千億級別，數量約為10萬家，但行業處于極度分散狀態。海倫司300多家門店的直營連鎖規模已經處于相對領先的行業地位。
對比與此商業模型最為相似的咖啡廳連鎖行業，兩者市場規模處于同一量級，但咖啡廳的品牌集中度明顯高于目前的小酒館行業。
以星巴克為例，其在中國門店數約為5000家，而中國咖啡廳總體數量約為14萬家，星巴克門店數市占率為3%。
相比傳統的行業業態，海倫司的核心消費群體以20~35歲的年輕人為主。這個人群對產品和空間氛圍的需求與星巴克等咖啡廳的客群更為相似，即偏好有信任感的熟悉品牌、產品價格透明、氛圍輕松自在，與星巴克不同的是他們更加追求極致的性價比。
同時，城鎮化、居民收入水平提升使得夜間聚會社交需求更加趨于大眾化、日常化，也更加接近“第三空間”的理念。這些都使得平價小酒館的規模化能力與咖啡廳連鎖行業接近，未來海倫司仍有相當的發展空間。
后疫情時期，推動夜間經濟發展也成為激活國內消費市場的一條主線，對小酒館行業亦形成利好。
數據顯示，2020年上海夜間消費中，場景化酒類消費占比最高。小酒館業態作為線下流量目的地開始成為帶動餐飲、購物等消費的增長動力。
創始人徐炳忠在線下連鎖行業耕耘超過15年。嘗試在老撾開設小酒館之后，2009年徐炳忠回國在北京海淀區五道口開出第一家海倫司小酒館，進而創立了“海倫司”品牌。
以高性價比的差異化路線首先在海外留學生人群中打響了知名度，隨后開始逐步擴展連鎖規模。
發展過程中，海倫司還逐步開發出較為完善的自有產品體系，比如海倫司純麥精釀、海倫司系列果味啤酒，實現了自有產品、自有渠道、自有品牌的三位一體化。
當被問到海倫司成功的秘訣是什么時，創始人徐炳忠認為答案很簡單：日久見人心，保持真誠，永遠不要算計顧客！
徐炳忠是一名退伍兵人，曾做過3年保安。后來去了老撾開了一個小酒館（Pub），賺了第一桶金。2009年回國，在北京開始了創業之旅。
徐炳忠回來后也是計劃開小酒館。他先是到北大清華附近的五道口找地方，但那里可是寸土寸金的地方，合適的地方至少100萬，這對當時的他來說簡直是天文數字。
后來他發現了一個稍微偏僻角落里的一個鋪面，房租只要20萬，但是往前面走不到500米，租金就要200多萬。一開始，徐炳忠也有點忐忑不安，但還是想放手一搏，于是一咬牙把店鋪租了下來。
雖說酒香不怕巷子深，但是創業哪有那么容易呢。那個時候，去小酒吧的基本都是老外，于是他就找老外去發廣告。
廣告語很專業，一桶一桶的雞尾酒叫bucket，當時我們中國人一般聽都沒聽說過，而他是前一天和老外聊天才學到的。
更重要的是物美價廉
。其他酒吧里青島小瓶是20元，而他青島大瓶才10元。四五個月之后，慢慢地生意起來了，一天能賣個四五千塊錢，有了一批穩定的顧客。
不久，正好趕上萬圣節，他就搞了一個免費感恩活動，貼出海報——全免費，你別喝死就行（當時主要是國外留學生，在西方的語境下，這是一種幽默）。不僅店里面有扎啤機，還在外面實實在在地擺了兩排扎啤。
那天，屋里、屋外全是人，后來的只好站到馬路上去了。從此，在留學生圈里，幾乎沒有不知道helens（海倫司）。他的生意也越來越好。
第一家門店在萬圣節的感恩活動，帶來了意想不到的效果。其他的酒館也開始爭相模仿，但徐炳忠發現，其他酒館搞的免費活動，卻并沒有多少效果，這引發了他的思考。
他得出的結論是：可能別人僅僅是把免費活動當作一個營銷手段，而他卻是出于真誠的感謝。如果你的發心把免費當作一個營銷手段，顧客會覺得這是個套路，就比如什么充值、什么沖刺營銷等，有算計顧客的“嫌疑”。
也就是在那個時候，徐炳忠總結出他做海倫司必須堅持一點——日久見人心，保持真誠，永遠不要算計顧客！
比如，一定保證是真酒，一定要從原廠或者一級代理商進貨；又比如，每逢重大節假日，生意很好，很多地方都在漲價，而他們卻是實實在在地開展很多優惠活動，比如免費2小時、各類抽獎或優惠券，而且這些優惠券絕不附加任何條件。
再比如，不是看到生意好了就趁機漲價，而是有了規模效應后，成本下降了，他就把成本下降的紅利與顧客分享，不斷降低價格。
徐炳忠在接受采訪時舉了一個例子，公司每年賣出去的啤酒至少是一萬噸，按照500ml一瓶的話，2000萬瓶，如果保持原來價格，假設是降低了2元，每年就是4000萬元的凈利，如果再漲0.5元，利潤就是5000萬，這是一個相當可觀的數目。
但是徐炳忠卻拒絕了這種誘惑，他認為做服務業的核心競爭力，就是這種滴水穿石的堅持——日久見人心，保持真誠，永遠不算計顧客。
海倫司的發展歷程印證了一個簡單的道理：在大多數情況下，戰略不是設計出來的，是一步一步走出來的。海倫司就是憑著一股質樸的方向感和原則——日久見人心，真誠，永遠不要算計顧客，“一不小心”走了出來。
在運營過程中，徐炳忠根據用戶反饋，對海倫司酒館進行了重新定位。
海倫司從針對留學生的小酒館，變成針對年輕人的線下社交平臺，年輕人自在的聚會空間。
定位的變化，讓海倫司酒館擺脫了在高校附近開店的限制，開始飛速擴張，開到了上海、天津、廈門、武漢…
除了價格便宜，為了成為年輕人自在的聚會空間，海倫司酒館在設計方面動了很多心思。
比如板凳是長條凳，桌椅的寬度和高度，都要方便大家自在地交流。
音樂的選擇和音量也有講究，會根據時段、人數的多少進行調節。
音樂音量太大，大家交流起來會很累，音量太小，可能不同的客人之間的談話會相互聽得見。
剛喝酒時應用什么類型音樂，進入狀態時應用什么類型音樂，海倫司都有研究，并形成了一套音樂播放的智能系統。
市場上的燈要么太亮，要么太暗，海倫司的燈都是定制的，甚至很多裝飾品都是從東南亞運回來的。
海倫司沒有駐唱歌手，也不會在世界杯期間播放足球，大家來這里是彼此交流。
海倫司也不搞喝酒比賽和唱歌比賽之類的活動，因為喝酒比賽不利于健康，而唱歌比賽會干擾那些不愿意看比賽的人。
為了更精準服務顧客，海倫司開發ERP系統、下單系統，以便了解每個客戶的需求，站在顧客的角度，進行定制化、個性化的服務。
未來一位顧客生日的時候要過來喝酒，他可以提前說喜歡玫瑰味的啤酒，海倫司可以幫他定制，不用多花一分錢，甚至免費。
或者顧客生日來時，海倫司根據他或者他朋友們喜歡的啤酒，可以優惠或者免費提供給他們。
酒吧的連鎖化不足，根本原因是酒吧運營是重資產模式，且標準化管理的難度大。
因此，
破局的關鍵在于模式的創新，在于企業對酒吧賦予何種全新的理解
。
經營模式的大量減法一方面開創了輕量化商業模式的布局，另一方面滿足了新生代真實的情感消費需求，這是品牌內在成功的關鍵密碼！
海倫司定位的年輕人荷爾蒙旺盛，青春期的躁動需要酒精的刺激，他們享受這樣的微醺狀態，因此，鎖定年輕人群成為海倫司業務成功的第一個關鍵。
年輕人沒有強大的經濟實力，消費水平有限，但復購率高，品牌粘性好。
為了滿足年輕人的需求，海倫司避免傳統酒吧笨重以及難以標準化的經營模式，啟動輕量化的商業模式，對傳統酒吧做了大量的減法：
去掉一切多余的，盡可能的讓產品回歸到本質上，就是給年輕人提供飲酒聊天的社交平臺，海倫司明確了一個核心品類——小酒館。
海倫司小酒館的各種減法法則，表面上是減少了用戶的娛樂體驗，但實際上卻是聚焦到了用戶的核心需求上——對“自由”的狂熱。
傳統酒吧的體驗要么隱形消費有壓力，要么身在豪華舞池卻內心更加孤寂。“冤大頭和我不爽” 都不是當下新生代能接受的。
他們喜歡這種放飛自我的、沒有任何壓力、沒有任何束縛的，可以和志同道合群體打在一起的自由體驗。而這就是海倫司的靈魂所在——釀造自由！
一個品牌的成功，尤其是一個初創品牌的成功，在很大程度上并不是取決于品牌的外在，更大程度取決于品牌的底層邏輯。
品類差異解決的是用戶理性價值的需求，即心智的坑位，品牌一旦占住就是進入用戶消費序列中，核心價值解決的是用戶感性價值的需求，即坑位的深度，用戶一旦掉進去就成了品牌的擁躉，高度忠誠。
有了這份基于自由共情的價值認同，海倫司就不過分依賴豪華的裝修，核心的位置，在酒吧業成了名副其實的“輕流”。也是海倫司豪橫的“三天一店”的內在動力。
海倫司作為酒吧界的黑馬能夠成功突圍，洞察到了市場的本質、洞察到了真實的人性需求，走出了一條傳統酒吧業沒走過的路。
海倫司小酒館品牌創建的密碼，在于她聚焦于年輕人這一群體，并深刻洞察他們的需求。
1、采用極致性價比的產品和自由的體驗，滿足年輕人群這一特定人群的本質需求
。
2、側重培養產品開發能力和店鋪選址能力，其它模塊全面標準化，讓品牌的快速連鎖和復制得以實現。
從戰略定位、商業模式打造，到品牌符號系統升級，再到品牌產品體驗的立體呈現，所有的經營動作都圍繞“小酒館自由社交體驗”的價值創造和情感認同展開。
電話/微信號：13392164760
