你還在為營業額下滑而焦頭爛額嗎？
你還在為取消外賣和折扣而惋惜嗎？
你還在為紅燈和排名落后而蕉綠嗎？
你還在為不敢嚴格要求而仁慈管理嗎？
經過診斷，你是時候該去參加TWKE了。
變是唯一的不變
第26期TWKE又雙叒叕變了，這期到底講什么？
組織、戰略規劃、全員管理。
聽起來好厲害的樣子，其實也沒那么難理解。
比如曾讓伙伴們抓耳撓腮的精細化排班，每家店都在執行，但執行得怎么樣就不好說了。為什么呢？因為管理組在學習精細化排班的時候只是學了方法，沒搞清為什么要做，知其然而不知其所以然。
直到這次TWKE課堂上掰開了——木屋水管論。一種客流少，人排多了，人力浪費，利潤變少；一種客流多，人排少了，客吃不下，利潤也少了；只有根據客流來排人的彈性管道才能實現資源最大化，而精細化排班就是在修這個彈性管。
有店經理分享說，以前做精細化排班就是當完成任務，下面的伙伴問怎么來的，我也說不清楚，就說：別管怎么來的，把數據填進去就行。
長此以往，越來越多的伙伴不知道為什么要干，就越干越不好！
所以學習一件事，不了解背后的目的、意義和原理，就學不明白。同理，在管理組培訓伙伴的時候，也要先講清楚每件事背后的目的、意義和原理，再講具體的方法和關鍵點，伙伴才會知其然也知其所以然。
木屋的管理者以前是救火的消防員，哪有問題就撲哪，但那已經是過去式，現在每一個管理者都要是能帶兵打勝仗的將軍。
將軍就要清楚敵情、陣地、兵力、火力以及仗怎么打，從門店一日運營這場仗怎么打到門店一年的仗怎么打，到區域、再到市場的仗怎么打，去規劃木屋人自己的未來和宇宙。
未來有多美好，先是敢想，敢想了才會敢干！以市場為例，如果五年后要開到300家店，從現在開始就要想怎么去規劃、去布局，用未來的規劃來倒推出當下要做的事。
未來的規劃做出來了，怎么更好地實現呢？又有一個很好的工具——游戲化的全員管理。
把伙伴夢想管理作為開始，從要伙伴干到伙伴自己想干，從埋頭苦干到抬頭開心地干，從管理組的一個腦袋到伙伴的N個腦袋，每個伙伴每天上班都是有目標的，這樣就會形成一個勢能。
讓人焦慮的紅燈指標也就不會只是在管理組的心頭打轉，而是真正地激活了這個團隊，每個人都在為門店的大目標而出有效的力。
這樣七天下來，伙伴們不僅思維認知提升了，更是找到了回到各市場各門店的具體打法。來聽聽他們有什么感受：
華北二區蔡謙城
在大區經理的管理路程中，一直沒有一個很好的抓手，感觸最深的是木屋燒烤10+1和全員管理，和之前做的精細化排班、計件制、ABC評估串起來，形成一個系統。
如果真正把這些都建立起來并落實，給我再加幾家店也可以搞定。
天津王迢帆
這次比第一期好太多了，第一期總共睡不到20個小時，還要被老隋罵。這次我仔仔細細研究了下全員管理，并結合了天津的情況。全員管理等于全國運營管理一盤棋，這個事到該做的時候了，靠個人的能力已經不夠了，要靠系統了。
杭州李云飛
這幾天我在回顧去年一年的工作，定了很多目標，如排班、5S、PK、必吃榜都想做，但到年底發現沒有一件做成，因為沒有固化下來。
去年8——10月，店里很忙，只有二十多個人，我和管理組感覺很無助，因為員工只關心能拿多少錢，好像顧客體驗和他們沒有什么關系，評C也不起作用，很痛苦。
我這幾天的學習，從精細化排班到全員管理，其實就是之前給丈母娘做一頓飯的邏輯是一樣。我要把杭州的事情重新梳理一遍，一件一件做。
財務林佩鑫
想明白一個道理，目標足夠大的時候也不會計較當下的事。我們公司有些目標，比如員工收入的剛性增長，主要靠計件單價和工作量，工作量提升是有限的，但做好質量，單價就可以提升。以前想不通公司為什么要停外賣，現在也終于明白公司為什么舍了外賣。
上海三部張元貴
我在萬達店一年多了，三層樓的店壓力比較大，也想過做成訓練店，輸出了一些人，但是結果不好。因為都是我自己在講，跟員工有沒有關系，全員管理就是推動伙伴很大的一個燃料。
華北一區廖恒
從去年管3家店到今年9家店，如果繼續管下去，沒有系統的支撐，很累。全員管理是要讓大家把這個事重視起來，全員管理支撐我們未來能走多遠。
后面優秀的人越來越多，我只能不停地跑，不然我也要拜拜了。很多東西我會，但就是不會表達，接下來要提升我的表達和全局觀，你們會看到不一樣的我。
發展中心羅立中
很多指標都是串到一線，但怎么把指標掛到職能，職能如何去賦能一線，思路一直沒打開。
全員管理是讓后勤也承擔起該有的責任，未來如何把一線運營的問題反饋到職能，如何責任共擔，還有部門的戰略怎么規劃也是需要思考和落地的，讓職能部門真正發揮效應，而不是被吐槽的部門。
很多伙伴都說出了自己的感想與收獲，也大概明確了接下來的系統如何搭建，看來這確實是一場“價值三千萬”的培訓！
系統性地去思考管理標志著我們從腳踩西瓜皮的時代跨入到打造航母的初創階段，未來的攻城之戰，還看我們的木屋伙伴！
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