九敗一勝：餐企第二曲線求索之路

最近這一年，餐飲市場格外熱鬧。

有的企業順利完成上市，更多的企業在準備上市；不少企業拿到大錢，也有企業甚至已經開始對外買買買。

但是，幾乎所有希望成就一番事業的餐飲企業家們，都一定在思考一個問題：如何找到自身的第二曲線？

的確，打造第二曲線對于有些企業而言，事關未來上市后的估值量級；而對于有些企業，則是眼下的生死攸關。

事實上，當我們地毯式搜索分析全市場案例后，發現一個殘酷的事實：順利找到第二曲線的中國餐企目前還寥寥無幾。

客觀來講，能夠把一個品牌真正做起來已實屬非常不易，要想二次創業再成功可謂極其艱難。當然，在這條“九敗一勝”的道路上，有不少餐企已經進行了諸多有益的努力與探索。

本文就試圖從一些成功者的經驗和失敗者的教訓中，提煉出一些本質原因，力求能夠對餐飲創業者們有所啟發和裨益。

01

沉迷“賽馬”的海底撈

最近，中餐頭牌“海底撈”遭遇了深刻的中年危機。

截至10月28日，海底撈股價已跌至22.55港元/股。相比于年初，股價跌幅超過70％，市值蒸發了3000億港元左右。

其中的原因有很多，但“始終沒有找到第二曲線”肯定是其中一大緣由。

據海底撈21年半年報，海底撈火鍋餐廳占總收入的比重，從去年同期的93.7%上升到96.6%，其他各類創新業務收入幾乎可以忽略不計。

而持續下滑的翻臺率也讓業界普遍認為，海底撈火鍋的天花板或許比原來預計的要更早到來。

其實，海底撈一直是一家穩扎穩打、非常有戰略前瞻性的公司。

海底撈早早的就布局供應鏈、智能化等方面，在火鍋翻臺率如日中天時就開始打造副品牌，或投資或內部孵化。

總體看來，海底撈打造副品牌的主導思想是“廣撒網，低成本試錯”，江湖評價為類似騰訊“內部賽馬機制”的打法，這點和創始人習慣性all in的西貝形成了鮮明的對比。

因此，海底撈的新品牌都是“單打獨斗”模式，單從門面、店鋪裝修和宣傳語上來看，絲毫沒有海底撈的痕跡。

創始人張勇曾在采訪中說到，在海底撈有一定級別的人就可以發起內部創業，十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面，這些品牌其實他都沒聽說過，是看了報道才知道的。

這番話耐人尋味。

理論上來講，海底撈具備強大的組織、資本和信息系統能力，是最有希望跑出第二曲線的餐飲品牌，但目前為止似乎還沒有馬兒跑出來。

02

不懂年輕人的西貝

早在2015年，西貝就一頭扎進快餐賽道，投入大量的人力物力，陸續嘗試了很多子品牌。

從西貝燕麥面、西貝麥香村、超級肉夾饃、XIBEI EXPRES、西貝酸奶屋、弓長張，到現在的賈國龍功夫菜，屢敗屢戰。

最新推出的“賈國龍功夫菜”定位中高端品牌，涵蓋川魯粵淮揚等八大菜系的三十多款菜品，以半成品菜的形式主打到家場景下的“家庭消費”。

顧客既可以在店內購買后加熱食用，也可以通過功夫菜小程序、西貝天貓或京東旗艦店下單后快遞到家。

創始人賈國龍曾在一檔節目受訪時再次豪邁表示：“西貝餐飲未來10年要實現1100億，但核心業務是賈國龍功夫菜，要做到1000億，西貝莜面村維持到100億就行了。”

甚至江湖盛傳賈國龍曾言：“我跟公司的人講，你們一定要頂住，這次是以我名字命名的，用人頭擔保的，要是頂不住，以后創新就真沒戲了。”賈總身上似乎充滿了豪俠氣質，而這次的“聲譽豪賭”似乎又帶著那么一絲“悲涼”。

到目前為止，從媒體公開報道和點餐互聯網平臺等數據反饋，似乎消費者們還是沒有買單賈總這次的“ALL in”，還有不少消費者在網上吐槽功夫菜“價格太貴”、“方便食品”、“像飛機餐”、“收智商稅”等等。

西貝第二曲線的探索一直坎坷，最大的根源就在于對年輕人的不了解。

在餐飲市場上，這幾年相對成功的創新案例，例如太二酸菜魚和湊湊火鍋，無一例外都是建立在對年輕主流人群的精準洞察，甚至是“討好”之上。

成功的新品牌們會圍繞具備高價值的22-32歲年輕女性群體而打造，形成從產品設計、定價和場景打造，到社會化媒體營銷的一系列組合拳。

可見，年輕化、潮流化、與消費者的持續互動性，都構成了新品牌的主要內核。

確實，你真的很難想象，會有年輕時髦的都市女性對著賈國龍功夫菜進行自拍，然后發小紅書。

03

一直以來，很多餐飲品牌在做所謂的副牌時，戰略上通常選擇圍繞主品牌的客群，以提供增值服務或增加品類。

但這種“穿新鞋，走老路”的做法，容易造成一個現象：越是成功的企業越難出新，因為舊的管理體系會強大到容易形成路徑信賴，從而束縛了創新力的破壞性。

實際上，真正的第二曲線往往需要進行“物種隔離”，客群、產品、價位以及品牌調性等，都要和主品牌不同。

從太二酸菜魚的整個品牌調性，我們就能看出是年輕人在實際主導推進。2018年，九毛九把原有的金字塔型結構調整為平行結構，太二也就從九毛九的子品牌變成了兄弟品牌。

各品牌都由獨立的團隊運作，設有5個部門：運營、產品開發、品牌推廣、人力資源及顧客調研。其中，太二團隊的品牌經理及團隊，在項目中股權占比為15%。

值得注意的是，今年9月6日，九毛九發布公告稱，公司間接全資附屬公司太二投資(作為買方)，與湖州嘉俊(作為賣方)訂立股權轉讓協議，賣方同意出售，買方同意購買九毛九間接非全資附屬公司——太二餐飲的3%股權，總代價為人民幣3億元。從公開信息可見，這次應該是團隊激勵的部分落地兌現。

正是靠著物種隔離的運作機制和強有力的激勵政策，在短短幾年內太二酸菜魚快速發展。九毛九集團2021年中期財報顯示，太二酸菜魚21年上半年收入達16億元，占集團業績的79.3%；在店鋪層面，更是貢獻了整個集團高達92.8%的經營利潤。

04

直接開買的喜茶

與沉淀幾十年的餐飲前輩們不同，當年輕的喜茶發現自己孵化的副牌發展速度非常有限，果斷開掛直接進入買買買模式。

最近幾個月以來，喜茶陸續被曝在茶飲、咖啡、預調酒飲、燕麥奶、果汁等領域密集出手，有參股的，也有通過子公司直接控股并購的。

我們有理由相信，喜茶在行業領先的數字化能力、強大的供應鏈和美學設計能力等，都可以在一定程度上賦能到被投企業。

而這一切又都在為喜茶即將到來的IPO故事“添磚加瓦”。

05

留不住人才的呷哺呷哺

呷哺呷哺比海底撈更早上市，也比海底撈更早遭遇“中年危機”，股價曾一路跌到讓人感覺即將進入“味千拉面”之流。

然而“幸運”的是，2016年呷哺呷哺推出副牌“湊湊火鍋”，迎來了轉折點。

截至2020年底，湊湊火鍋用不到五年的時間，在全國35個城市共開設出140家門店，客單價在130元左右，2020年收入達16.9億元，占整個集團營收31.0%。

但就在今年上半年，湊湊CEO張振緯和集團行政總裁趙怡兩大核心高管先后“出走”。

根據公開披露的信息和相關新聞報道，關于公司戰略發展的強大分歧、在薪酬體系以及股權激勵制度設計上的封閉和落后，是公司人事大震蕩的主要原因。此外，整個公司管理層臃腫、“臺干”增多等原因，導致骨干紛紛離職，在公司層面形成了“逆向淘汰”的局面。

商業是一場競爭，對于企業的發展來說，人才的數量和質量決定了你在競爭中的地位。面對呷哺呷哺被曝出來的組織力困境，二級市場的投資人們都早已經選擇了用腳投票。

面對人均GDP破萬美金的歷史大機遇，許許多多的優秀餐飲企業前赴后繼，為打造中國人自己的“星巴克”、“麥當勞” 們而沖刺。

然而通往勝利的道路上，不只有鮮花與掌聲，還有許許多多的質疑和挑戰，即使有幸如九毛九有太二這樣的成功案例，背后也伴隨著不被公眾知曉的N個失敗的“太二”。

企業第二曲線的打造需要時間，更需要運氣。讓我們再次祝福中國餐飲！

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