曾經，他用一張營銷海報就能輕而易舉抓取幾十萬人的眼球，靠裝修“夜店風”引爆燒烤業。他以為：“包裝得像個品牌就夠了。”
然而，“形式大于內容”導致生意急劇下滑，他遭遇最強滑鐵盧，最難時連員工工資都發不出來，靠借錢度過危機。他回憶：“借錢經歷太傷自尊……”
于是，他屏蔽一切社交，閉關反思，做了一次自我的全盤否定，把自己最擅長的營銷、推廣全砍了，從頭開始做產品升級，最終純靠產品力來了一場觸底反彈。
他就是很久以前宋吉，沉寂了很久的他最近接受了專訪，他的經歷對我們餐飲人會有所啟發。
來源 | 中歐商業評論 （ID：ceibs-cbr）
從北京的望京、簋街，到上海的淮海路商圈，穿越四季、縱貫南北的食客們在一家名為“很久以前羊肉串”的燒烤店門前排著隊。
火熱的排隊現場背后，是一家企業的從容內核，先扎馬步再耍花槍。
2020年6月，很久以前羊肉串完成由黑蟻資本獨家投資的B輪融資。
在一個低門檻但高失敗率的行業，從北京六環外的一個小門面，發展到如今數十家門店的規模，很久以前羊肉串并不是一家沒有故事的串兒店。
以當代中國的30年燒烤風云為觀察坐標，上世紀90年代屬于行業萌動期，街邊卡拉OK配煙氣繚繞的燒烤攤，一些小生意人在各地涌現。
2000年，北京市出臺一項關于“禁止露天燒烤食品”的規定，燒烤行業進入第二階段。很多人把2003年稱為燒烤行業的元年。日后被人熟知的木屋燒烤、冰城串吧、何師燒烤都在這一年創立，行業由此進入迸發期。5年后的2008年，很久以前羊肉串創立，與當時的“前浪”相比屬于新生力量，給發熱的燒烤市場帶來一股新的風潮。
比如，很久以前羊肉串創始人宋吉很重視“感覺”，創業初期，他把餐廳的視覺、聽覺和氣氛玩出了“夜店范兒”。沒人想到，這家風格濃厚的燒烤店，只用了6年時間，就從最初的6萬元原始資金，發展到2014年4億營收。
沈從文說過，凡事都有偶然的湊巧，結果卻又如宿命的必然。回首創業過往，宋吉數次提到“偶然性”。
2008年，還是酒店服務員的宋吉回了一次老家呼倫貝爾。晚上，姨父帶他去吃燒烤，當時熱衷打扮的小青年宋吉并不想去煙熏火燎的地方，去了之后意外發現是無煙燒烤，店里還有形式新穎的自動旋轉燒烤爐，早有創業想法的宋吉頓時眼前一亮，“心想我的創業項目應該就是它了”。
第二天宋吉就跑到網吧，上網搜索這種形式新穎的設備，苦尋無果。
“當時想要不算了吧，但轉念一想，百度都搜不到，市場空間會不會很大？”宋吉回憶：“我回去找那家燒烤店的老板，我說我要在北京創業，不是在咱們老家，你能不能告訴我這種設備（賣家）的聯系方式？老板給我了，我就回北京創業了。”
就連很久以前羊肉串的品牌故事也肇始于一個小時候偶然聽到的故事——“很久以前還沒有火，人們吃生的食物。一次偶然，雷電引發森林大火，把動物都燒死了。人們只能撿燒焦的動物吃，發現比生的好吃多了。這就是人類第一次吃到美味的食物，燒烤。”
宋吉還記得自己去工商注冊的情景，他放棄了備選名字，只填了“很久以前”一個名字，“想來想去好像這個店只能叫‘很久以前’，注冊成功的那一刻似乎有了一種必勝的信念。”
至于“萬事開頭難”之后的種種果因延伸，則屬于價值裂變的范疇。
如今回頭看，第一家店的成功看似匯聚了諸多的偶然性，其實多虧那些平凡而不起眼的生活經歷。
呼倫貝爾是宋吉的原點，但如果不離開故鄉，他無法打開眼界和格局，比如第一家店的環境和氣氛的“新穎性”就得益于他多年擔任夜場DJ的悉心觀察和品位。
如果一直留在故鄉，他也很難跳出小生意人的限制，對品牌產生不一樣的思考。
而在他離家打工、創業的路上，故鄉又不斷地給他滋養。2016年當他栽了一個大跟頭之后，再次回到呼倫貝爾，如同回到原點，全盤否定，重新出發。
2016年，黑蟻資本成立，風格鮮明地投資那些在一個存量市場上做出絕對創新、獲取相對優勢的公司。比如喜茶，以革命性的芝士奶蓋奶茶產品，顛覆了用戶對原有奶茶的認知，成長為現象級品牌。
但是這一時期的很久以前羊肉串，尚未進入黑蟻的雷達范圍內。宋吉回憶那時候的自己，“有點飄，做了很多錯誤的選擇，主要是想快速復制。”
前4年采取的是品牌加盟，但管理過于松散以至于加盟商想怎么干就怎么干，宋吉意識到這樣行不通，一是會把品牌做沒；二是加盟商也賺不到錢。
后4年嘗試聯營模式，管理權在公司，平穩輸出產品和服務，保證各家店的客戶體驗趨于一致。
“但在往前走的過程中，無論是加盟還是聯營，心態還是不對。很多事情沒有發自內心地為顧客著想，想的總是怎么規模化做大，但如果不去想顧客，那所有這些就是空中樓閣。”
宋吉反思，“只想著自己，就導致我們只是要做標準化，工廠穿好串送過來，那就都標準了，但是沒去想它會變得不好吃，這就損害了顧客利益。”
一個更大的坑來自一種錯誤的認知。宋吉覺得客人之所以來就餐，都是被品牌洗腦的，只要把自己包裝成一個品牌就行了。
基于這個錯誤的認知，很久以前羊肉串瘋狂地在營銷和裝修上投入，以“包裝得像個品牌”。當時每一家新店開業，都能通過營銷造勢迅速變火，很多客人排隊打卡發朋友圈，“然后就沒有然后了”。
這一時期的打法被宋吉總結為“形式大于內容”，“肉是工廠穿好的，等于二次甚至三次冷凍，沒有靈魂了，生意自然也就下滑了。”
低谷出現在2016年。宋吉用“半死不活”形容當時的狀態，“死還死不了，還能掙點錢，但就在盈虧平衡點維持著，那時候是很難受的。”
這次“證偽”的重大意義在于徹底去除了路徑依賴。事實上，“證偽”比“證實”的成本更低，證實需要積累大量、全面的數據, 而少量致命的信息和少數幾個動作就可以讓人前功盡棄, 完成“證偽”——這正是“證偽”的魅力，知道某事是錯的比知道某事是對的，更具確定性。
盡管宋吉遭遇的是一次被動證偽，仍然破除了路徑依賴。在餐飲行業，很多人追求開店的效率，越快越好，但自此之后，宋吉希望穩扎穩打做成一個長期品牌。
逆境“證偽”的另一重意義在于“破障”，一次節點性的打擊讓宋吉迎來了頓悟時刻。
“很快現金流開始受到挑戰。當時需要給員工開工資和供應商結賬，大概1000萬才能度過難關，我得去借錢了。”宋吉回憶。
開口借錢能夠讓內斂之人迅速成長。
5個朋友答應每人借200萬幫他一把。“當時我借條也寫好了，哥幾個一商量說，宋吉，這個錢是可以借的，但是我們需要財務去你公司查一下。我想想算了，不借了，這種懷疑傷自尊。又去找其他朋友，東拼西湊了600萬才度過那次危機。”
這次借錢經歷讓宋吉真正清醒，開始接受并且正視現實。時隔多年，他聽到一位知名心理咨詢師說，人不需要被安撫，需要被現實打醒，他深以為然：“我就是被現實打醒的。其實都是自己的問題。”
他總結，當你發現所有的問題都是自己的問題，就沒有解決不了的問題，都會迎刃而解。如果還有問題怎么辦？那其實是你還沒有發自內心地認為是自己的問題，一旦你發自內心地認為都是自己的問題，其實答案也就出來了，因為你能很明顯地看到，自己做錯了什么。
“做‘形式大于內容’的事兒，而‘內容’本身并沒有做好，當然會高開低走，客人也不會再次選擇。從那時候開始進入自省的轉變過程。”宋吉說。
回到那個時空點，他做了一次“全盤否定”，從頭開始做產品的升級。他決定將羊肉串確立為招牌產品，先把每一串羊肉串做好，聚焦產品本身。
“我跟我弟弟宋慶說，你要用米其林三星的態度來做一串羊肉串。他說，米其林三星是什么態度？我說你先看一下《壽司之神》，完了又看《天婦羅之神》，之后我們回到呼倫貝爾去找羊，從那以后只做呼倫貝爾6個月月齡的羔羊肉，并且深入到上游指定屠宰場，找到源頭的生產商，而不是通過中間的經銷商。”宋吉說，“其實只要方向對了，就一點一點進步了。”
在他看來，招牌產品的地位類似于產品中的“皇帝”，“羊肉是我們自己選出來的太子，但也不能直接就立為皇帝，要試一下這個太子是不是真太子。所以那時候就把自己最擅長的營銷、推廣全砍了，純靠產品力，就想試一下這是不是真太子。”
事實證明，客人是有明顯感覺的。大概試了半年，業績開始從最低點往上拉升5個點。
既然太子是真太子，接下來就要立它為皇帝。那時候門店的牌匾不叫“很久以前”，而叫“很久以前只是一家串店”，“一聽這名字就覺得形式大于內容，好像有點不正經干事。”宋吉開玩笑式自我批評。
2017年4月開始，所有門店的牌匾全部換成“很久以前羊肉串”。“餐飲說白了，有了招牌，產品結構也就清晰了，因為產品結構是圍繞招牌去定義的。”宋吉說，門店牌匾意味著品牌定位得以確立，下一步是讓更多人知道，也便確立了營銷方向。
越來越多消費者涌到店里，問題在于能不能接得住？“那時候我開始考慮，如何接得住來的客人，讓他們都滿意。其實也就是組織力的形成了。”宋吉說，“這些都是在那次打擊之后自然長出來的，產品、品牌和組織力是做餐飲必要的幾塊，當時覺得我好像要同時拋接這三個球，還不能掉地下。”
李宗盛在歌里唱，越過山丘，才發現無人等候。跨越鴻溝、豁然開朗的宋吉，忽然覺得怎么沒有競爭對手了？
“以前到處都是競爭對手，當你做正確的事的時候，反而會覺得怎么大家都不正經？好像除了不把產品和客戶體驗做好，其他什么都做，各種概念和故事。”宋吉說。
在清醒之后，他把最多的精力放在“能不能讓來的客人都滿意”。
“我經常想，科技公司跟我們就是完全相反的打法。多年前看過喬布斯的一個采訪，新品發布會后記者問他，你不是說這款產品要在去年發布嗎，為何晚了一年？喬布斯很自信地調侃說，這款產品現在發布也領先世界一年。幾十億美金的研發投入、外觀設計、iOS系統的操作流暢度……他很清楚這款產品是什么段位。就像《孫子兵法》中說的先勝而后求戰。”
宋吉羨慕科技公司的標準化，一款喬布斯打95分的產品，交給富士康生產，99.99%成品都會是95分的輸出。但餐飲不是。
“早期我到餐廳體驗，宋慶在后廚親自做，旁邊10個服務員，我坐著品嘗，但只有這一個小時，我們的產品和服務是領先同行一年的，是95分以上的體驗輸出。當我這個老板離開門口的時候，它會瞬間變成80分、70分甚至不及格。餐飲是一個動態經營的過程，影響因素非常多，都是人的操作。”
受過挫折，困境反轉，這些經歷使宋吉保持“老板的清醒”。
“人的服務不是機器設置，它不像面部識別，一次識別就永遠可以識別。有些老板認為自己是神，我制定了這個流程，大家就按這個流程去做。其實不是。意識到這個問題以及一步一步解決這個問題，這是最近4年我們在做的事，持續優化、平衡組織力，給客人提供好的服務和體驗。”宋吉說。
過程雖然難，但越做越有意思，因為人很多時候會超越機器。
“再拿面部識別來舉例子，你覺得面部識別是95分的體驗，但是人的服務與機器是大不相同的。比如說老顧客來了，優秀的服務員會說，王姐來啦，95分；他繼續說，還是坐之前位子嗎，一下變成了96分；他再說，還是不吃蔥花香菜嗎，一下就變成101分。”
但是服務想要做到101分，難度系數非常高。如何讓這些現場的服務和體驗自我進化，目前做得好的還是海底撈。
很久以前羊肉串因為追求極致服務被稱為“燒烤界的海底撈”。宋吉的終極定位跟海底撈并不一樣，但是他知道自己要“路過它”。
“剛從坑里爬出來時，我就確定了未來的戰略方向，當時也知道會經歷海底撈這個階段，就是客戶體驗的階段，當然最終要做差異化。”宋吉說。
如何調動每一個服務員本身的內心驅動力？產品、品牌、組織力，宋吉手里扔的三個球永遠不能落到地上，當三個球形成正向反饋，便不再需要費大力氣時刻維持，而是有了系統自增強的力量。
比如產品精進，羊肉具有“期貨”屬性，每年8~11月集中屠宰，之后進入冷鏈運輸環節。很多客人覺得很久以前的羊肉串比其他地方“好一點兒”，但他們不知道從草原到餐桌有100多個環節在支撐這個“好一點兒”。
“我舉一個小例子，如何讓羊肉不膻這個環節，有兩個關鍵點，羊的年齡這個維度好解決，另一個不好解決的維度是氧化度。產品團隊如何讓羊肉在存儲和運輸過程中盡可能少的接觸空氣？”宋吉說，“第一年他們專門定制包裝，但裝羊肉的袋子會凍得很硬，在運輸過程中磕出小小的孔，還是會進氧氣。第二年他們給每個箱子加上大大的隔板，這個辦法邏輯上行得通，但前提是工人得輕拿輕放，實際是工人在車上扔來扔去，最后還是會磕到。第三年他們又加了軟隔膜，雖然還是有個別的會被磕到，但小孔的數量減少了。今年他們又在外包裝上增加了一層裝蘋果的防撞網。這件事讓我很感動，就是一種將心注入的態度，一點一點的在產品上精進。”
宋吉著迷于產品端和服務端一點一點的進步和成長。在組織層面，很久以前羊肉串設有價值評估小組，任務是看得見創造價值的人，給予更多的獎勵。“創造價值、評估價值以及分配價值都很重要，尤其是評估和分配價值往往被忽略。”宋吉說，“必須在機制層面正向激勵，羊肉的包裝創新就獎勵了5000塊錢。”
很久以前羊肉串創立13年了，宋吉承認自己的舒適感可能比大多數創業者好一些。消費行業的企業無所謂順周期、逆周期，唯有一個周期：存活周期。只有更優質的產品、更極致的服務、更舒適的環境才能滿足消費者日臻提升的需求，否則就會被逐漸淘汰。所以宋吉并不推崇“高速路上換引擎”式的增長。
“我會讓速度沒那么快，更多是一個緩慢推進的過程。”宋吉很少受外界影響，認為做好自己最重要。
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