平娃三寶這個品牌， 2019年有五家門店，外賣實收是40萬元。而2020年，在疫情期間關了一個門店的情況下，它的四個門店外賣銷量提升了3倍以上，外賣實收做到了125萬。
而且在除去所有線上的產品成本、外賣包裝成本和線上的流量、廣告成本之后，它的毛利率還能達到40%以上，可以說是一個非常健康的盈利模型。那么在達到這個結果之前，都做了哪些動作呢？
本文內容來自勺子課堂金牌講師曾姝騫口述，enjoy：
平娃三寶這個品牌，它的門店定位是以燒烤為主的，但當我們看了它外賣的線上店鋪之后卻發現，它在外賣平臺上，店鋪名叫平娃三寶燒烤，而它店鋪的LOGO卻是一個面的形象。
所以從它的線上定位來說，其實是有偏差的——店鋪名字叫燒烤，但它的頭圖又在打面，導致顧客對這個品牌認知就不是很清晰，你們家到底是燒烤還是面呢？
所以，我們在看到它的產品結構，既有面食，又有燒烤，還有涼菜小吃之后，我們就把它線上重新做了一個定位，以燒烤為主，打夜宵和晚餐市場；然后以面為輔，打中午和晚餐的剛需市場。
對應的在店鋪logo上面我們也做了調整，突出面和燒烤2個品類，同時顏色對比度加強，顏色也更加適合燒烤這個品類形象。
改完品牌的定位是以燒烤為主面為輔之后，接著我們就根據產品結構來確認了三大消費場景，一個品牌，覆蓋三個以上消費場景，市場競爭力才會加強。
消費場景一：午餐單人和多人的剛需市場，以面為主串為輔；很多用戶點了面之后，會再加個串。
消費場景二：晚上的單人和多人剛需市場，消費場景幾乎和中午一致。
消費場景三：晚上燒烤的夜宵單人和多人場景，基本上全賣串兒，并以涼菜小吃為輔。
那我們在第一階段，應該先打哪個場景為主呢？晚上的夜宵場景。
我們通過數據分析發現，它的晚餐和夜宵場景距離同行的差距是最大的，那相應的咱們的機會也是最大的。我們應該先從機會最大的切入點，以及它最重要的一個定位切入點為主來打市場。
當我們把夜宵場景市場打完，已經遠超過同行之后，我們就要開始打午餐場景。
我們在流量的投放力度上面，前期先打晚餐和夜宵，超過同行前10%優秀值之后，就要有第二增長曲線了。所以我們就開始打中午，原來在我們修改定位之前，這個品牌中午時段的銷售占比不到10%，現在能做到35%。
和傳統夜宵的品類相對，它的中午銷售占比特別高，幫它提供了非常多的單量和流量。那么我們在晚上去跟其它商家搶流量的時候，就會更有優勢。
一般快餐店只有面米粉，它沒有這么豐富的小吃和燒烤。所以我們的客單價比別人高，我們的產品結構比別人豐富，花同樣30元錢，在別人家只能吃一個面加一個煎蛋，但在這里，同樣30多你能吃一個面加個串，還能再加一個小吃。
所以，不管是跟飯館比，還是跟燒烤店比，它的優勢都很明顯。這就是多品類的好處，客單價有上升空間，消費場景更廣，選擇空間大，用戶群體就大，自然流量就高。
這就是我們說的差異化競爭，可以擺脫同質化環境下催生的價格戰。
做完定位、市場策略之后，門店裝修也同步進行了優化。
而這家店它是一個線下的老品牌，我們在做外賣品牌定位的時候，把它定位為一個中端價位的燒烤店。而大家都知道，市場上的燒烤結構非常低，競爭非常激烈，又全是沒有實體店的純外賣店，那我們要跟這種門店拉開差距，去主打我們的中端人群，具體應該怎么做呢？
通過跟老板聊天，包括到店品嘗之后，我們發現這家店確實比純外賣店的產品優勢強很多，所以最后總結出了2個主要的宣傳方向：
隨后我們就在它的店鋪背景上面，主打了一個logo——22年口碑老店，然后在它的進店banner上面，我們主打了——堅持只用鮮肉、現烤。
我們把這些品牌核心宣傳點，不斷的通過店內裝修、線下物料告訴用戶，傳遞品牌核心價值點，讓顧客買的更安心。
這樣的話就傳遞給顧客一個認知，我們是做有品質的燒烤，我們不用凍貨的肉，我們也堅持現烤。因為現在很多純外賣店是用炸串，炸的烤的，我們把這個優點突出來，核心目的就是為了去跟純外賣店拉開差異。
和純外賣店拉開差異之后，我們就改了裝修，同時它的產品圖上我們也加上了賣點，再著重的去強調我們是現肉現烤以及我們產品的口感優勢。因為這個門店口感確實非常好，我們通過評論分析發現，大多數用戶選擇它們家就是因為口碑好，這個是排名第一的。所以說，我們把這一亮點挖掘出來之后，就一定要把它呈現出來。
在線上一整套的裝修優化完之后，它的品牌感就非常強，甚至比木屋燒烤這種品牌店都更像大品牌。
這家店原來的包裝是用的透明塑料袋，沒有任何的LOGO。那我們就做了以下改變：
1、因為燒烤的口感非常重要的是保溫，所以我們改了在冬天用保溫袋，在夏天的時候，我們用牛皮紙袋；
2、因為定位是釘子，視覺是錘子；在外賣袋上面，我們同時宣傳的還是我們核心想打的兩個點，我們要不斷的去告訴用戶。所以在包裝上面，我們也一面打的20年老店，一面打的是現肉現烤，這樣的話就不斷的去加強顧客，對于咱們品牌定位的認知。
我們再來說一下在出品方式上面，我們又做了什么動作。
這家店原來是用5串18塊這種方式來進行售賣的，顧客看到的價格就很高，而且銷量也會非常低。
那我們就改售賣方式為按單串標價，四串三串起賣，這樣的話銷量就能夠快速累積，我們可以看到它的羊肉串排名第一，一進店顧客就能看到6000多串的銷量，這對顧客來說，是一個非常大的銷售引導，能夠快速提高下單轉化率。
出品方式和售賣方式優化完了之后，下一步，我們在菜單的排序上面也做了優化。
我們之前說了，因為中午打面晚上打燒烤，那我們的菜單，中午和晚上都是不一樣的，所以我們做了分時段菜單，就這一個動作，中午的下單轉化率直接翻了一倍。
在我改這個動作之前，原來中午時段的下單轉化率只有11% 點多，改完之后中午的下單轉化率變成了20%多，我們再經過一段時間中午銷量的累積，現在光是中午的下單轉化率，就能達到30%以上。
這就是一個非常大的突破，分時段菜單是中午我們就把面的分類置頂，燒烤在后面；晚上的時候，我們就把燒烤置頂，面在后面。這樣的話，我們全天整體的下單轉化率，提高了十個點。這個就是菜單優化上面做的一些變化。
單量升上來之后，由于它是燒烤店，老板出不了餐，它就只能高峰期一直關店，高峰期一旦關店對我們的流量損失特別大，那這個時候我們做了什么樣的優化呢？
我們把它拆分為兩個環節，一是出餐時間的優化，二是打包時間的優化。
我們把整個出餐分為出品時間和打包時間，出品時間我們是怎么縮短的呢？
首先，我們把它出品的所有的環節全部列出來，拿秒表去卡，看哪一個環節時間長。從哪兒卡呢？單子一來第一步，系統出單，出完單之后，人員撿菜，撿完菜之后送到烤間，烤完之后送到打包臺，這就是整個出品的幾個環節。
那這幾個環節，我們拿秒表卡完之后發現，用時最長且最能優化的就是它在人員撿菜的這個環節，時間達到2分鐘以上，慢的時候甚至會達到3分鐘。問題出現在哪呢？
1、顧客在點烤串的時候，他是葷素混著點的，而店里的產品也是葷素分開凍的，那么撿菜人員在去撿菜的時候，他葷素混著撿效率就會非常低。所以，我們為了縮短撿菜時間，就把小票出單葷素從系統上做了區分，葷菜是一張單子，素菜又是一張單子，那我撿菜間的動線就變短了，這是第一步。
2、我們發現撿菜時間縮短了之后，烤間考完送到打包臺的時間也很長。這個時間長，不是長在它的流程，而是長在它的動線，那我們要去改動線。如果我們要優化動線，有兩個邏輯，第一動線最短，第二動線不重疊。
它原來的動線長，一是因為它從烤間拿到打包臺的時間很長，另一個就是它和顧客進店的動線是重疊的，單子多的時候，動線就會重疊，效率就會更低。
所以我就直接把打包臺改在了烤間門口，搭了一個臺子，這樣的話，不僅烤間到打包臺的距離短了，然后也與堂食顧客的動線不重疊，效率也提升了。
而且，原來它們的打包袋是塑料袋，打包的時候還得系上死結，而我們把改完打包袋之后，只需要一次性封口，顧客也能一次性拉開，不僅品質感上去了，從商家角度來說，也會節約很多時間。
另外我們還發現，它很多菜品現烤時間很長，那我們就要預制，一旦預制就能大大縮短我們的烤制時間。
預制的話，我們就要測試。把菜品烤至50%熟和烤至80%熟之后，放置半小時，再拿來烤，烤完之后裝到打包帶里面再放置半小時，我們來盲測。
最后發現根本沒有口味上的變化，完全吃不出來。所以說，我們就選擇了提前烤制至80%，當大單量來的時候，我們只要從80%烤至100%就行了。
當然，這個提前烤不是烤所有的菜品，而是只預制我們銷量最大，出餐時間長的菜品。就這一個動作，讓它的配送時間從高峰期最早的38分鐘，縮短到了28分鐘。
Ok，菜單優化之后，單量也就越來越多了，人員一忙起來的時候服務能力就會下降，評分也會隨之下降，而評分一旦下降，我們的流量就會降低，影響特別大。
所以我們要穩住評分，第一步就是穩住人員，那就要把崗位固定下來。
原來它們是誰不忙誰打包，但現在不行，打包是固定人員打包，只有人員固定了，它的標準才熟悉，它的服務才固定。
第二步就是這個崗位，它有什么樣的職能職責，餐前餐中餐后應該做什么，也就是定責。
定完責之后定流程，定流程就是餐前餐中餐后，我應該做哪些事兒，應該準備哪些事兒。
定完流程之后，你還得有標準，定下來標準，才能保證我們的包裝，我們的操作標準是統一的，也可以降低錯漏率。
有了標準之后，人員執行下去了，做得好，你得有績效，有激勵吧？他們才能長期持續的去按照你的標準做，所以說，我們又設置了績效激勵。
因為門店人員最能考核他們的不是你的利潤，也不是你的活動怎么設計，而是他們能不能把用戶維護好。
所以我們第一考核的是直接效果，就是平臺的評分，考核每日的評分而不是以月維度來看評分。如果評分越高，他單量越大，他做的活兒也就越多，那我們還要再考一個間接效果，就是最終的交易額，交易額越多，他打包的越多，服務的用戶也就越多。所以說，我們是以考核評分為主，考核交易為輔。
除了考核，你還得培訓，我們得持續的培訓，持續地去強調我們的標準、我們的流程、我們的服務意識。所以，我們又舉行了月度所有的外賣專員的培訓，而且還要讓他們分享。
培訓是目的之一，另外一個就是分享他們怎么維護顧客的，他們覺得怎么做效果好，服務更滿意。另外一個，就是讓他們反饋他們認為的增長機會點在哪兒。
這樣一整套動作下來之后，整個外賣運營的框架體系，也就搭建起來了。
所以也想跟大家說，想把外賣做好，不僅僅是我線上改改活動，線上投投廣告就行的，而是你線上線下一整套動作的結合，才能把外賣做好。
同時也想告訴大家，我們在做外賣的過程中，不要一味的只追求單量，更重要的是要注重利潤。
我們在整個過程中都沒有去跟任何的市場去打大額滿減、去打折扣，而是走了一種小力度活動，更健康、更長期持續的方式。
所以我們才能在交易額增長3倍以上的情況下，到手毛利率還穩在了40%以上，這樣的一個整體的情況，對于企業發展來說，才是更長期和更可持續的。
所以也建議大家不要盲目地去打價格戰，做好定位是第一步。根據定位去改你的產品，去做你的流量策略是后續動作，然后再后面是用戶運營等一系列動作。希望大家都能跳出外賣運營的點，以更全面的視角去看待外賣業務，才能真正做到長期盈利。
