從直營、加盟、聯營到合伙，如何設計合伙模式？

連鎖企業經過三次的浪潮，中國的民營企業不斷地進行模式創新，從傳統的直營復制，到加盟的快速擴張，到聯營的管控擴張，到最終的全民合伙時代。

相信大家也聽過海爾的這幾年的轉型，即平臺＋合伙人模式，像當年改革開放的農村承包責任制，把員工的活力一下子激活了，這樣我們就大大簡化了管理，提高公司的業績，就是把大公司化小，人人都有機會當老板。

今天跟大家分享的主題是，門店合伙人，如何裂變人才和門店？

分為三個主題：

門店合伙人現在和未來的痛點

門店合伙的三個案例分析

如何打造門店合伙人來解決裂變人才的問題

連鎖門店的三個痛點

連鎖一般來說，是以終端門店為主，特別是中國的民營企業，特別明顯的三個痛點：

【迅速開店】如何既快又穩開出更多的門店？

【復制人才】如何大批量培養人才，裂變人才？

【業績增長】門店開出來后，如何保證業績的持續增長？

這三個痛點：店、人、業績，一直困擾著很多連鎖企業，那到底如何去解決這些問題呢？

在傳統的思維中，我們會想到加強各種管理和請咨詢公司進行診斷，這是外企的一般做法，但在中國不一定行得通，因為我們沒有從根本去解決問題，尤其是模式的為題，不能從簡單的機制去解決。

我們知道傳統的連鎖企業的門店剛開始是直營門店，因為直營擴張太慢，設計了特許加盟模式，后來發現了加盟管控出現問題后，又興起了托管和聯營的模式，成就了海瀾之家和名創優品。

最后，又衍生了門店合伙人的模式，就類似海爾的這種平臺＋合伙人的迷失，把品牌企業做成平臺的方式，讓員工入股成為了合伙人，即把員工變成了加盟商。

也就是說，員工自己管理自己，每個店長都是老板，那他們的責任心會越來越強，這就把老板解放出來。

例如，如圖所示

麥當勞和傳統的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麥當勞是西方的管理模式，

兩個企業差距很遠，管理也差得很遠，但是管理的結果是一樣的。

我們再看一張圖：

火車（雇傭）：傳統的管理，跑得快全靠火車頭帶，每個小時只能跑100多公里。

高鐵（合伙）：創新的管理，每一節車廂都是動力，輕松可以跑到每小時300多公里，每個人都是動力。

也就是雇傭和合伙的區別。

那什么是門店合伙人呢？

我們簡單用321來定義一下

3出：出資、出心、出力

2分：分擔風險、分享成果

1心：一條心共同管理門店

那又為什么采用門店合伙人體系呢？【優勢】

對于老板來說：

可以激活人才

可以裂變門店

可以聚合資源

可以簡化管理

可以解放自己

對于人才來說：

相對于做職業經理人，錢更多、權更多、名更好。

相對于創業來說，起點更高、風險更低、成功率更高。

接下來為大家分享三個案例，從合伙機制去分析

一個是喜家德水餃358合伙人模式

一個是老鄉雞的阿米巴合伙人模式

一個是養生餐飲館的532合伙人模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水餃，從小品類的水餃迅速殺出一條血路，擴張幾百家門店，而且90%的門店都是盈利的，擴張和發展非常的良性。

做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式。

如圖所示：

我們簡單來分析一下358：

這樣一看，感覺好像沒什么特別奧妙之處，其實內部產生的價值非常之大，他推動了很多人愿意培養店長，就是打破了師傅帶徒弟就會餓死師傅的傳統，因為師傅和徒弟沒有利益關系。

這個358模式就是解決這個問題。

一般我們餐飲門店的店長年收入是10-20萬，因此老板都想控制成本，因此優秀的店長很難找到，但是喜家德的店長可以是100萬每年，因為喜家德的店長除了工資外，還有分工和裂變的收入。

我們來思考一下，假如一個優秀的區域經理，他管理30多家門店，一家門店中他有8%的股權，他一年可以收入4萬，這樣子30家門店就有120萬的收入（不算其他門店的支出。）

100多萬完全是來自于分工機制，但是傳統的模式中這100多萬給誰？

是給加盟商，加盟商來投資開店，最終分紅也是給加盟商。而358模式是把員工變成了加盟商。

借用喜家德的高總說，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。對的，所謂肥水不流外人田。

案例三：特色正餐的532門店合伙人模式

如圖所示

其實也是很簡單，門店員工股權占比50%，事業合伙人（投資方和業務方）占比30%，總部高層占比20%。

這家餐飲企業達成了理性生長，既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起，最后又可以調動高層的積極性。

除了這個532合伙人體系外，還可以采取店長競聘制、店長合伙制、積分入股制的多種配套方式。

我們來做一個簡單的總結：

常見的5大合伙人模式，如下：

門店合伙人的示意圖（附錄）

好了，今天就分享到這了！

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