日營業額從300到6000，虧損兩年的小老板這樣逆襲

?餐飲老板內參李嬌 發于北京

｜生意慘淡 兩度易名｜

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焦俊身上有很多標簽：組過樂隊、玩過音樂的搖滾青年，在旅行社工作9年的專業吃貨，世界500強企業的品牌推廣、活動策劃人，以及一個七歲小男孩的父親。

35歲生日那天，焦俊給自己列了一個人生清單，“創立一家有廣泛社會影響力并受人尊敬的品牌”成為他的第一目標。

▲佳優站鮮釀酸奶

于是，他選擇辭職，并在2013年8月10日，開了自己的第一家店佳優站鮮釀酸奶，只售手工酸奶和小吃。由此，焦俊又多了一個標簽：餐飲老板。

在他看來，當時的酸奶市場缺乏一個領導品牌，就如星巴克于快餐咖啡，極具發展前景。而自己便是要殺出重圍，打造一個響亮的酸奶品牌。

只是想法雖好，經營起來卻十分慘淡，佳優站日均營業額僅為300元。萬般無奈之下，焦俊開始研發焗飯、意大利面等主食，試圖以此提高營業額。

2014年8月25日，佳優站正式更名為甄閣酸奶餐吧，酸奶似乎退居二線，主角變成了各種飯和面。雖然營業額從300提升為2500，但虧損仍在繼續。焦俊不得不反思，問題究竟出在了哪里。

｜選址失誤｜

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當時朝陽門SOHO所在商圈過新，雖然店鋪位置不錯，正對6號線朝陽門地鐵出口，且租金較周邊便宜，僅2萬1，但客流量過小是硬傷。據統計，周末最少的一次，店鋪門前只有30個人經過。

｜自我定位、忽視受眾需求｜

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▲做定位謹防自嗨

佳優站一開始便瞄準酸奶消費的主要人群——18至35歲的女性，想要通過單一產品一舉成名。但是，店鋪所在地區屬于寫字樓，消費者的剛性需求為主食。非生活必需品的酸奶、小吃，再加上品牌初創，自然生意慘淡。

｜產品缺少共性、品牌定位失衡｜

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甄閣時期雖仍以酸奶為主，但已引入主食。產品間缺少共性，焗飯、鹵肉飯、意大利面，怎么看都與酸奶不搭。與此同時，早已違背做健康餐飲的初心，與普通快餐并無二致。“為了盈利而盈利”，雖使營業狀況有所好轉，但發展緩慢。

｜資金匱乏｜

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開店資金大多來自焦俊自籌，資金始終處于半緊缺狀態，制約著自身發展。盡管換店址是較好的改變方法，但一直無法實現，只能使用換品牌、換產品、換裝修的方法。

｜瞄準沙拉 一舉逆襲｜

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2015年年初，焦俊看到一篇關于沙拉的文章，但并沒有當做一回事兒。直到3月份的一天，他突然靈光一現：沙拉與酸奶簡直絕配，完全符合品牌想要表達的健康生活。chaan酸奶沙拉輕食館就此誕生。

4月重裝開業，7月已實現盈利。

銷售額在原屬淡季的12月也實現增長，近16萬元。

從佳優站到甄閣再到chaan輕食，日銷售額從300元到2500元再到6000元，店內人員從3到5再到12，焦俊用近兩年半的時間，實現了自己的逆襲。chaan輕食的成功，不是偶然，更不是簡單的換品牌。

｜勢單力薄VS合伙人加盟｜

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如果說佳優站和甄閣只是焦俊一個人的掙扎，那么chaan輕食便是一個團隊的戰斗。經歷了自身管理運營的階段后，焦俊意識到合伙人是品牌發展的必經之路。管理層必須包括各個領域的專家，才有可能把品牌提升到一線的水平。

于是，焦俊吸收了包括一名設計師、一位專業廚師、一個營養健康管理師在內的3位合伙人，在各自擅長的領域為店鋪發展助力，算作技術入股。

｜重宣傳VS產品本位｜

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佳優站、甄閣時期，焦俊經常通過微信、微博等途徑與消費者互動。但持續的虧損使焦俊意識到做餐飲的本質是產品，好產品本身就是宣傳。

于是，他決定回歸產品，嚴把品質和食品安全。每一杯酸奶距離完成發酵均不超過24小時，每一款沙拉距離廚師烹制完成不超過30s。先積攢口碑，后期再通過宣傳錦上添花。

不過，店內也會舉辦一些主要面向老顧客的活動，不斷打造在老顧客心中的品牌形象，做到足夠好玩和專業。這不僅是由于寫字樓地區以回頭客為主，更是為了將足夠的精力放在產品上。

｜單純售賣產品VS重視用戶體驗｜

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▲產品和體驗一個都不能少

從特色小吃到焗飯意面，為了盈利，焦俊在產品上費了許多功夫，卻都沒有扭轉乾坤。而傳統沙拉雖然營養健康，但為涼食，并不符合國人的腸胃及飲食習慣。

據此，焦俊借鑒西餐制作工藝，打造出“三拳一掌”主食暖沙拉。

“三拳”

一拳為蔬菜水果

一拳為主食即谷物

一拳為非肉類蛋白即雞蛋、牛奶

“一掌”

則為肉質蛋白，牛肉或雞肉

這樣一來，沙拉中除蔬菜水果外，均為熱食，其比例結構也十分營養健康。

此外，焦俊廣泛吸收顧客反饋，從產品設計、包裝選材，到門店裝修、人員編配，都是自身反思再加上與來店顧客溝通后的結果。

目前，chaan輕食的產品架構和品牌已經成型，也得到了消費者的認可。2016年，焦俊希望可以在北京的核心商業區開2至4家分店。但是，店鋪還面臨著產品標準化和運營管理系統化的難題。

統籌：劉曉紅｜編輯：閆太然｜視覺：陳曉月

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