導言：
一次偶然的跨界創新，就會產生意想不到的奇跡。我們的經營者能否洞察到這樣的機會，把它升級為品牌戰略，由偶然到必然，由被動到主動？
如此這般，就可能成為中國餐飲最耀眼的新星，5億、10億、50億，指日可待。
消費升級，中國餐飲跨入了白日化競爭時代。打造餐飲品牌，沒有勢就沒有一切。
這個勢是什么？——你不僅要在顧客心智中占據一個有價值的位置，還得讓這個位置成為熱點。唯有二者兼顧，方能成就品牌。
商家都在吸引顧客有限的注意力，沒有注意力就沒有流量，更沒有心智認知。如何才能引起顧客的關注？——要么貴，要么潮。
品牌規模和旗下有多少家店，這個很難構成競爭力。唯有消費者的認知心智，才是生意的終極戰場！如果不具備一店定江山的戰略思維和駕馭能力，你開的店越多，被順勢疾行的強勢品牌收割。
餐飲人在一起學習和交流，經常會去比店數和規模，而非支撐規模（結果）的定位（原因）。須知相對于品牌，營業額只是零花錢。沒有品牌，賺錢再多都是浮財。
海底撈估值120億美元，上市后股票一票難求。傣妹火鍋當年1000家店，遍布大半個中國，而彼時海底撈不足100家店，為何登上巔峰的不是傣妹？
因為傣妹在做賺錢的事最終無錢可賺，而海底撈在做值錢的事，一直蓄勢待發。它們兩者的差距在哪里？品牌、品牌，還是品牌。
所以一定要做難而正確值錢的事，值錢了，賺錢會水到渠成。如果只做賺錢的事，錢將越來越難賺。
如果先行者們是對的，就不可能有你創業的機會。你就必須要練就狙擊手的能力：聚焦、聚焦、再聚焦，一顆子彈取敵首腦，一店定江山，建立影響力。
所以，創始人要修煉品牌戰略素養，引領品牌進入戰略無人區。
競爭越來越激烈，
大樹底下寸草不生
。
事實上，絕大多數企業不具備打造品牌的基因（與眾不同的意識和決心）、基礎（組織能力和資源條件）和機會（差異化的時間窗口），而只能打游擊，生存越來越難茍且于夾縫求生存。
為什么很多餐廳還是沒有生意？
須知這是非常低層次的品牌認知水平，顧客并不需要你所謂的品類，他們的需求已經被更有誘惑力的品類或品牌滿足，你的品牌能做得多有誘惑力？ 文化體驗，變得越來越重要，它已成為品牌的魂。
創品牌，就是建宗教。品牌創始人，就是傳教士。
如果你想建宗教，你會供奉別人的佛像嗎？摒棄掉批發市場上的餐具和設計師模版里面的裝飾設計吧，從上路那一刻起，你就必須要與眾不同且獨一無二。
還在說產品好吃的餐企可能要麻煩了，你的產品再好吃，顧客直接問你：店里有沒有包廂？結果你沒有，顧客掉頭就走。
所以：生意的本質是對接需求，打造品牌的目的，是為了能永續地對接需求。需求在消費者腦海里，你要時刻想著，怎么和消費者的大腦里應外合。
很多餐飲老板自認為自己是品牌，就處處強勢，在選址、產品、價格、服務和上下游關系等方面異常傲慢，甚至掉以輕心。
創始人最好的狀態是相信品牌，心中有打造品牌的概念和素養，但不能太“高估”品牌，更不能把自己的品牌“當回事”，覺得少了我這個品牌就會怎么樣，這完全是自大。
很多正餐已被商業體購物中心綁架
，西貝快餐計劃全球開10萬家店，是黃粱一夢嗎？
近十年來，商業體實現社會大分工，作為渠道它構建了一條“高速公路”，只要你是性能不錯的車，似乎就能開到全國任何一個地方，跑馬圈地成就全國品牌。
但事實上，越來越多的品牌在這條“高速公路”上車毀人亡。究其核心原因，在于餐企的跟風，丟失了創造顧客的能力。
更可怕的是，一旦你習慣了開高速，再去走小路，就會極其不適應。開高速只需抓穩方向盤和踩油門，而走小路需眼觀六路、耳聽八方和時刻提防路況，還要琢磨車子性能、動力和底盤高度，能不能跨過前面的路障和坑坎。
這是所有正餐的情形，困獸之斗和欲罷不能。那么，能不能有一個模式，它不去跟風，避開扎堆競爭的紅海，對立商業體而獨立存在？那么，它又是什么？
很顯然，西貝快餐項目一直在積極探索。但我們可以負責任的說，西貝快餐的模式很難成功，因為其起心動念即有問題。
沒有哪個企業，通過自上而下制定戰略而成功。也沒有哪個品牌，通過大躍進而取得持久性勝利。
西貝從自我意識出發，要開10萬家店，這純粹是內部一廂情愿的想法。然后按照這個內部想法，由上到下制定戰略：我要開這10萬家店，所以我的產品要廣普不能太個性化。
于是乎，西貝開始了一路折騰，從西貝超級肉夾饃、西貝燕麥工坊、西貝酸奶屋，到如今的賈國龍功夫菜，可謂屢敗屢戰，愈戰愈勇。
能不能成就10萬家店的核心，是企業抓住某個社會趨勢，在某個階段做對某些關鍵動作，打造出強勢品牌后，通過時間沉淀的結果。
不是你想開10萬家店就能開，而是市場競爭允不允許，有沒有給你機會。
爛杏一筐，不如仙桃一個。規模并不等于競爭力，大也不一定就是強。西貝在戰略層，果真非要開10萬家店嗎？
商業的基本邏輯，如果在同一片市場的固定點位打出一個能成功掙錢的模型，那么理論上只要這片市場消費屬性不變且足夠大。
那么，餐飲品牌連鎖的底層驅動力即品牌連鎖的本質是啥？最為關鍵的戰略重心在哪？
首先，餐飲品牌連鎖的本質，是處理人與物、人與空間的關系。
而快消品，是處理人與物的關系，這里頭少了一個空間緯度。
大家別看只是這一點差別，就因為有了這一點，它經營的復雜性就呈幾何級上升，對學科知識的要求也完全不在一個量級上。
其次，現在大家對品牌連鎖，特別是餐飲行業的打法，很多都是來自快消品牌。一說打造品牌，上來就是大營銷和大廣告的投入。
這兩者的底層驅動系統不一樣。中國快消品的戰略打法，在很多品牌剛啟動的時候有效。
因為之前沒有任何動作，現在畢竟動起來了，一動就有明顯的效果。但是大家會發現很快就會開始失效，因為其沒有從本質上來解決問題。
近年來，餐飲品牌非常盛行“一道菜”，以為這就是品牌戰略，卻從來沒有考慮過當下應該把握的機會和未來的發展，經常做一些撿芝麻丟西瓜的事。
誰說聚焦就得是一道菜？餐飲行業，機會太大了。但一上來，并不是要為品牌定位，而是選賽道進行業務選擇的戰略定位。
以顧客為中心，重構連鎖品牌的戰略與體驗。
一個連鎖企業，真正的驅動力來自于用戶體驗，而不是大打廣告
。
良好的用戶體驗，又來源于清晰的品牌戰略定位，以及基于定位構建的門店模式（空間、界面、交互）和產品結構。
可以說，沒有模式的塑造和產品結構的構建，就無法更好地對接需求，從而高效地開創顧客。所謂的戰略定位，也就只是一句空話而已。
有些老板和朋友死板地認為，定位就等同于聚焦，而忘記了企業最終要經營的是品牌與用戶的關系。
誰說一個品牌就只能有一種門店模式，只能有一種產品形態。要專注思考生意的本質和核心，而不要戴上了邊界的緊箍咒。
核心越強，邊界越寬。 企業夯實了組織營運能力，扎根坐擁600萬人口的大武漢社區，承接無害老百姓的家庭廚房，可完成至少200家以上的布局，成就一個幾十億級體量的企業。
小小熱干面，無限大商機
。但傳統地域小吃如果模式不突破，必然很難做大和做強。
例如武漢熱干面，其認知就是早餐，導致屬性太強，價格太敏感，僅賣熱干面賺不到錢支撐不了連鎖化運營，中晚餐又沒生意。
商家不得不加入盒飯小炒等其它產品，而這些東西更具廣普性且更賺錢，就導致商家逐漸弱化熱干面品類，產品越做越多，越來越低檔。
以熱干面代表品牌蔡林記為例，其逐漸淪落為低檔美食城，吸引簡單填飽肚子的民工和清潔工等社會底層人士，雖然規模不小錢沒少賺，但品牌做著做著就沒了。
2021年，拯救熱干面成為了武漢抗擊疫情的代名詞，熱干面品類名氣空前絕后，領導品牌蔡林記被迫迎來“第二春”，但問題是蔡林記依舊在酣睡，反倒肯德基“干了這碗熱干面”打得如火如荼。
武漢是全國宴會大餐飲的頭部重鎮，二十多年來全國各地做宴會大餐飲的老板，都得到武漢來考察和學習。
近年來，亢龍太子被曝光因開發太子大廈資金鏈斷裂，謠傳四起。湖景、小藍鯨和艷陽天，相繼因股權糾紛等各類歷史遺留問題，品牌開始嚴重老化。
相反，集合大眾餐飲、商務宴請、燒烤大排檔，全面收割需求的湖北地方性酒樓，在縣城一年都能干到1個億。
值得全國餐飲企業思考的是：一個20萬人口的縣城的酒樓都可以做到1個億，那么你的企業和品牌能夠怎么去做？
獨特的品類價值，決定了湘菜是餐飲市場的收割機。湘菜的新時代要來了，但怎么才能把握住？
費大廚干了十幾年餐飲，最終切換賽道和戰場，3年時間打下長沙進攻深圳。
大家通常都看到了戰略單品辣椒炒肉，卻忽略了其背后強大的企業家精神：費良慧放棄了三線城市衡陽餐飲老大的優越生活，主動跳出舒適區，前往長沙圖發發展。
費總是怎么來發展的呢？先把家庭和公司搬到長沙，后在長沙開店，不留退路。
這不同于一般創業者，先去長沙開個店測試一下，生意好就繼續發展，生意不好就退出來。如此這般，注定做不好新市場。
費大廚在長沙取得勝利后，如法炮制，費總又謀劃著把家庭和公司搬到深圳。
賽道決定品牌先天的基因和后天的爆發力，我們雖然非常看好費大廚辣椒炒肉，但更加看好炊煙時代小炒黃牛肉。因為時間雖然不是費大廚的敵人，但卻是炊煙時代的朋友。
焦點之下，螞蟻變大象；亮點之下，美女變仙女；熱點之下，沙子變黃金。
做品牌就是要瞄準和鎖定焦點，塑造放大亮點，推動保持他成為熱點，并將戰術上升到戰略，一舉擊穿市場。
商戰是一場認知戰，競爭的終極戰場是顧客心智，他不關乎產品（競爭導致產品質量和技術性能的差異越來越小），任何說自己產品好的戰略都不是最好的戰略，只是內部視角。
企業只有兩件事：把產品做好（創新），讓顧客認為好（營銷）。把“產品做好”跟“讓顧客認為好”是一個巨大的鴻溝，跨越不過去，所有的一切都是成本，沒法成為暢銷品，更不可能成為必需品和奢侈品。
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