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    砍掉300家店，海底撈斷臂能否求生？

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    海底撈將關店300家，影響的不僅有海底撈員工對企業的信心，還有餐飲人對整個行業的信心。

    1月5日，海底撈發布公告，稱將在今年12月31日前逐步關停300家左右經營未達預期的門店，其中部分門店將暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。同時，海底撈在公告中強調，此次關停門店不裁員，公司將在集團內妥善安頓相關門店之員工及管理層。

    這次，自帶熱搜體質的海底撈又將自己送到了輿論的風口浪尖。
    終是“新店”背下了所有？
    海底撈在公告中提到，這些門店經營未達預期主要是由公司在2019年制定的快速擴張策略所導致的，并分析給出了門店經營不善的具體原因：
    ·部分門店選址出現失誤；
    ·讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結構變革；
    ·優秀店經理數量不足；
    ·過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足。
    選址失誤，組織結構變革，以及優秀店經營數量不足，同時將部分門店經營不善的原因指向了海底撈急切的擴張。

    數據顯示，海底撈在2019年新開門店308家；在受疫情影響嚴重的2020年，海底撈新開門店544家；2021年上半年新增門店299家。
    而與急速的擴張形成鮮明對比的卻是海底撈不斷下滑的翻臺率。海底撈2021年中報數據顯示，目前海底撈的翻臺率已經降至3.0次/天，即便在去年同期的疫情期，海底撈的翻臺率為3.3次/天。往前追溯，海底撈在2019年翻臺率為4.8次/天，2018年的翻臺率為5次/天。海底撈的翻臺率在逐年下滑，且自從疫情之后“斷崖式”下滑后，就一直未回升。
    根據國信證券的測算，海底撈單店守住盈虧的平衡線為翻臺率3次/天，那么，目前平均3.0次/天的翻臺率，就意味著海底撈處在微利狀態，而這種微利狀態極有可能是被一部分虧損門店“扯了后腿”，海底撈的決定是砍掉這一部分門店。
    2020年翻臺率的下滑還可以將主要原因歸結于突如其來的疫情，而面對2021年的持續下滑，海底撈已經無法將主要原因歸結于客觀因素的影響。海底撈選擇直面“失誤”，斷臂求生。
    早在6月15日的股東大會上，張勇就曾表示對海底撈的持續增長并不報希望。彼時，張勇強調，海底撈不應被過度神化，表示所有餐飲企業面臨的困難，海底撈同樣同臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。
    從張勇的耿直回應到今天的斷臂求生，站在輿論的層面，對于海底撈的影響均是負面大于正面，但選擇主動暴露問題，大方講出來的海底撈，卻也從另一個角度反映出一個頭部餐企的格局與擔當——不逃避，不放棄；直面問題，解決問題。
    公告中，海底撈針對當下的問題提出了解決方案，開啟“啄木鳥計劃”。
    公告內容顯示，海底撈董事會決定開展“啄木鳥計劃”，該計劃將由公司執行董事、副首席執行官楊利娟女士全權負責，主要措施如下：
    ·持續關注經營業績不佳的門店，包括海外門店，并采取果斷措施；
    ·重建并強化部分職能部門，并恢復大區管理體系；
    ·在科學考核各部門的前提下，繼續大力推進雙手改變命運的核心價值觀落地，繼續大力倡導愛和信任為前提的奉獻精神；
    ·適時收縮集團的業務擴張計劃，若本集團海底撈餐廳的平均翻臺率代于4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈餐廳。
    總而言之，海底撈的戰略方向變了，從做門店增量變成了優化門店存量，從在規模化中尋找利潤增長點轉向跑通所有門店的盈利模式，這樣的海底撈，縱然存在爭議，也不得不讓人佩服它的勇氣與底氣。

    差異化王牌不好使了？
    僅看公告內容，似乎將關鍵問題指向了擴張新店，而事實上，擴張計劃只是快速放大了海底撈存在的問題，但從來不是問題的根源所在。
    我們從公告內容中去尋找深層原因。無論是“部分門店選址失誤”還是“優秀店經理數量不足”，都所反饋出了海底撈目前正在面對的一大問題，人才團隊滯后。這對于以人為本，以員工為傲的海底撈來說，是致命的。
    反映在消費層面，海底撈人才團隊的滯后早見端倪。張勇曾說：
    “要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了。”
    一些消費者也確實見識到了海底撈的“名不符實”，近兩年網絡上關于海底撈服務“也就那么回事”的帖子并不鮮見。

    人才團隊的滯后直接影響海底撈輸出優質產品，最終影響消費滿意度，降低回購率。
    公告中指出的皆是管理層面的問題，但是，更大的問題或存在于管理之外，海底撈的服務王牌不好使了！
    雖然海底撈方面不承認，但在消費者眼中，海底撈的競爭壁壘就是服務，時至今日，這個競爭壁壘越來越薄弱，深層原因卻并不在于海底撈部分門店服務質量參差不齊，而在于“送頭繩”、“熬姜湯”的這些服務技巧，已經很難打動“見多識廣”的顧客。
    在海底撈祭出服務牌的初期，餐飲行業還普遍講究以餐品取勝。而近兩年，一波又一波的場景革命刷新著消費者對體驗的新認知，大批餐企以海底撈為標桿，引進“海底撈式”服務，海底撈的服務慢慢失去了它的差異化意義。
    聯想至當下正火的胖東來超市，它能夠以服務出名，亦是因為當下絕大多數超市拿不出這樣的服務水平。但是，如海底撈一樣，如果未來越來越多的超市逐步完善退換貨標準，引入各種各樣的人性化設計，胖東來的危機時刻也會不約而至。
    差異化的標簽不好使了，才是當下海底撈正在面對的最大問題，也是所有餐企都有可能面對的問題。
    縱觀那些歷經鼎盛時期走下坡路的餐飲老字號，它們的衰落亦與差異化優勢漸失有著莫大的關系。
    當狗不理的十八個褶成為流水線包子的標配，全聚德的脆皮烤鴨不只在全聚德能吃到，一旦曾經的差異化特色變得同質化，品牌失去競爭壁壘，即便是百年老字號，市場在優勝劣汰時也不會留一絲情面。

    近兩年，關于海底撈服務的爭議也越來越大。是個（人）性化服務還是過
    度服務，褒貶不一，雖然這些爭議未對海底撈產生實質性的影響，但就長遠來看，這些爭議會消耗海底撈的品牌好感度。

    同時，在急速擴張下，海底撈服務還出現了另一個問題——難負盛名。特別對于低線市場的消費者而言，滿懷期待而去，到了發現海底撈的服務也不過爾爾，這一方面是因為海底撈服務被神化后，消費者的期待值過高；另一方面則是因為公告中也提到的，優秀店長不足，致使一部分新店的服務達不到海底撈的平均水平。一旦與消費者的期待值不符，海底撈也會遭遇很多連鎖品牌擴張路上的常見問題——外來的和尚念不好本地的經。
    海底撈也正在試圖通過一系列的改革來轉移消費者的關注焦點，比如智慧餐廳。海底撈在2020年先后新建和改造了超過50家的智慧餐廳，除了機械臂傳菜、自助點單、智能配鍋外，機器人送餐也是該類型餐廳的亮點。減少人工服務，將差異化焦點從服務轉向智慧，海底撈正在嘗試。
    服務之外
    海底撈需要打造新的頭部“標桿”
    服務的王牌不好使了，就不打這張牌了嗎？海底撈給出的答案是，王牌依然是王牌，同時以王牌為主力軍，尋找其他牌一起形成王炸。
    海底撈智慧餐廳的存在并不是為了弱化服務在餐廳里的重要性，相反，即便是海底撈智慧餐廳，也在處處顯現海底撈的服務優勢。比如等位區的大型互動游戲屏以及各種小食，依然體現出了海底撈在服務打造方面的過人之處。
    對于海底撈來說，服務永遠是它的特色優勢，但不能是“唯一”，打造包括服務在內的多元特色，是海底撈正在探索的發展路徑。
    海底撈面對的問題，是幾乎所有企業都有可能遇到的問題。消費者吐槽一些老字號“貴”，其實貴并不是重點，重點在于與價格不匹配的體驗，所以，如果老字號單純以降價來應對，實屬本末倒置的行為，相當于推翻之前的定位，如此不僅吸引不來新的消費者，還有可能會流失掉原有的消費群體。
    重構差異化壁壘，對于任何一家餐企而言都是一條艱難的路。“智慧”能否成為海底撈的差異化壁壘之一還有待驗證，而即便是為服務持續加碼，海底撈也依然任重而道遠。
    就在日前，海底撈200克毛肚稱重只有138克引發熱議，海底撈對此回稱顧客凌晨4點火器就餐，因員工提前擺盤后放入凍庫保存，產品特性導致水分流失。隨后，海底撈又因出現過期豆花被罰款2萬元。一個以服務著稱的品牌竟然也玩“缺斤少兩”的把戲？一個以顧客為上帝竟然使用過期食品？即便品牌方有澄清，但每發生一次都會消耗品牌好感度。在餐飲業，服務是一個遠比餐品本身更難堅持，更難量化執行標準的運營板塊，即便是“標桿”的海底撈，也一直在摸索。
    “斷臂”能否“求生”，還沒有答案，但至少海底撈勇敢地嘗試了。
    正如不應過分神話海底撈的服務一樣，海底撈關閉300家門店的戰略舉措也不應被過分解讀，這只不過是一家企業突破發展瓶頸，清晰發展發向的一個方案。
    無論結果如何，為海底撈認錯，改錯的積極態度叫好。
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