文和友的困獸之斗

做個簡單回顧。

2020年7月，斥資2億元打造的廣州超級文和友開業，當天排號3000桌，平均排隊4小時，半年后，商家紛紛撤出，部分餐區關閉，門前冷清。

今年4月，深圳文和友開業，首日排號突破5萬，不久，客流逐漸下降，交易額低迷，商戶陸續退出，不到半年，“深圳文和友”改名“老街蠔市場”。

按照中國餐廳平均存活時間456天計算，留給文和友的時間不多了。

那么，到底是誰謀殺了超級文和友的流量？

莫非真的有“興于長沙、困于長沙”的魔咒？

?

▲ 更名后的深圳超級文和友

上世紀80年代，邁克爾·波特提出，行業中有五種力量決定競爭規模和程度，并影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。

波特五力分別是，直接競爭者的競爭力、潛在競爭者的進入力、替代品的替代力、供應商的討價還價能力與顧客的議價力。

我們先用“波特五力模型”來分析一下深圳超級文和友。

>>直接競爭者的競爭力

文和友主要主打當地小吃、特色菜肴等，像長沙文和友的臭豆腐、口味蝦、湘菜等等；深圳文和友則是蝦、蟹、魚、粉、煲仔飯之類。

看起來，周邊3公里之內，做同樣產品的的餐廳，都是直接的競爭對手。

但實際上，文和友是座“美食城”，并非單一餐廳，不能只在產品維度相比較，而且文和友的沉浸式體驗，別的餐廳、商場、美食街、美食城都沒有。

也就是說，文和友并沒有直接的競爭對手。

>>潛在競爭者的進入力

超級文和友是重資產砸出來的企業，動輒幾億，門檻相當高，一般的競爭者很難進入。

所以，潛在競爭者的進入力很弱，幾乎可以忽略不計。

▲ 廣州文和友

>>替代品的替代力

如果把文和友看成一個“美食城”，深圳、廣州并沒有類似的美食城，從這個角度看，文和友無可取代。

如果降維到文和友中的店鋪上，替代品就很多了，深圳、廣州做小海鮮、煲仔飯的餐廳多不勝數，里面的餐廳分分鐘被取代。

文和友的本質是餐飲，顧客復購的理由就是體驗，新奇的場景體驗，一次就夠，而后就是心理邊際效應遞減，直到減為0，顧客從此對場景無感。

可見，對任何餐廳而言，吸引顧客復購的最大理由就是產品，這也就能理解，撤離的茶顏悅色，帶走了至少三成、且不可恢復的流量。

另外，深圳文和友中的小吃店，半年后，90%都已“換血”，他們還沒來得及培養出回頭客就離開了。

很多商戶的理由是“人工、運費成本高”“客流少”“文和友抽成高”等等。

從產品的角度來看替代品的替代力，文和友確實很弱。

>>供應商討價還價能力

如果供應商提供的東西產生的價值，在買方總成本中占有很大比例，那就供應商說得算。

反之，如果買方有品牌力強、體量大等強勢優勢，那就買方說得算（有些企業甚至拿供應商當槍使，去打價格戰）。

深圳文和友中的商家顯然屬于前者——后者基本不會入駐文和友。

整體商戶與供應商的討價還價能力都弱，所以，文和友這座美食城，在供應鏈上存在很大問題。

如果把文和友中的商戶看作供應商，文和友討價還價的能力也很弱，無法吸引更多品牌入駐，商戶紛紛撤離就是佐證。

▲ 深圳文和友

>>顧客的議價力

所謂顧客的議價力，主要指顧客通過壓低價格、要求商家提供更好的產品和服務的能力，來影響商家的盈利能力。

現代人去餐廳，結賬時要求抹個零尚有可能，但吃飯講價的情況，少之又少。

如果顧客覺得“偏貴”、“性價比不高”、“不抵食”“不值”，也不會去議價，下次不來就是了。

很多顧客對深圳文和友的反饋，正是如此。

▲深圳文和友 

從五力模型來看，直接競爭者、潛在競爭者都對文和友構不成威脅，在替代品、供應商、顧客等能力方面，廣深文和友并無明顯優勢。

然而，重資產、重裝修的大手筆，的確能把直接競爭者和潛在競爭者擋在門外，卻也讓文和友尾大不掉，舉步維艱。

這也是國家一直提倡“小店經濟”、“地攤經濟”的主要原因，就是為了讓創業者輕裝上陣。

從五力模型看文和友，在行業中整體競爭力并不大，引以為傲的重裝修壁壘，反而成了自己挖的一個坑。

需要說明的是，五力模型屬于形而下的物質層面，文和友從餐飲公司變成文化公司，還要考慮形而上的意識層面。

文和友要打造的，是地方文化的生態綜合體，但廣深顧客普遍反映，“不能代表本地文化”。

綜上看來，廣深文和友的困境主要來自兩方面，一是投入成本太高，且行業競爭力弱，二是品牌IP失信。

簡單點說，你以為是紅酒，打開一看是可樂，喝一口，擦，是紅糖水。

重資產投入、產品性價比不高、供應鏈無優勢、高房租、坪效低、IP失信等因素，都是謀殺深圳文和友流量的主要兇手。

還有一個最大兇手——文和友沒有聚焦，什么都想占，結果就是，顧客吃沒吃好，玩沒玩好，只剩網紅打卡，照完就走。

一座大廈的倒下，一定是先從內部開始。

▲熱鬧的長沙文和友

有人或許會問，長沙文和友如此火爆，廣深文和友為何作業都抄不來？

回答這個問題前，必須明白，五力模型屬于“人和”，還要考慮天時與地利。

長沙文和友的火爆，要從根上找。

2017年，文和友的杜甫江閣店要拆遷，為了不讓熟客流失，文和友就在原址周圍搜尋位置，最終盯上了海信廣場，當時的文和友，面積一千多平、年營收入卻有一個億。

海信廣場發話，想入駐可以，必須拿出比星巴克、優衣庫之類的品牌更高的溢價。

說白了，我可以給你地方，你得證明自己比這些牌子牛。

于是，文和友匯聚了長沙的美食、小吃、茶飲，加上自身孵化的品牌，一開業就爆火，去年，長沙文和友接待了大約1000多萬人次，節假日期間，排號幾千上萬桌很平常。

長沙的市井文化，在文和友體現得淋漓盡致。這是最大爆點。

再加上地理位置優越、地產商和熟客的支持，長沙文和友占盡地利；天時方面，國潮風的興起、餐飲業剛剛開始場景革命以及短視頻風口的來臨，都為文和友送去了上青云的東風。

長沙文和友的火爆，也與創始人的基因有關——生長于斯，對品牌有情懷、對家鄉有熱愛，長沙本地人也極為認同文和友所展現的這種風土人文，最關鍵之處，產品比較硬，能接住這種來自市井文化的勢能。

▲夜晚的長沙文和友

文和友到廣深變味的最大原因就是，文化沒吃透，場景還原得四不像。

不過，盡管如此，產品仍接不住。

廣深文和友的地理位置，在城市繁華之處，高房租是一步最大險棋——每時每刻都在拼命燒錢。

以馬后炮的觀點來看，這步險棋，走錯了。

這就是無法抄作業的緣故，長沙是語文卷，廣深是數學卷，兩個完全不同的學科，怎么抄？

廣深文和友，可謂盡失天時地利與人和。

文和友對外的標簽是“美食界的迪士尼”。

拿文和友和迪士尼相比較，不好說一模一樣，只能說毫不相干，因為兩者的商業模式完全不同。

迪士尼是用線上帶動線下，原點是電影娛樂文化，游樂園是電影的延伸，餐飲、酒店、門票、周邊、手辦則是游樂園的延伸，迪士尼用掙的錢，再做電影投資。

▲迪士尼

這就形成了一個以電影、娛樂文化、動漫人物為中心的盈利回路，進而產生復利效應。

重要的一點，迪士尼的文化輸出（電影、動漫人物），擁有廣普認知，全球適用，且盈利的鏈條都建立在廣普認知上，信任狀十分明確。

反觀文和友的盈利來源，諸如商戶租金、自有餐飲品牌、文化周邊文創、線上商城等，并不是完整的閉環。

文和友看似生產內容，實際上毫無力度，幾乎沒什么認知，而且文和友對長沙的市井文化還沒挖掘透，就開始涉獵廣深文化，再加上湖湘文化的雜糅，更是不倫不類，怎么能形成精準的IP認知？

對標對象錯了，越往上靠，死得越快，正如不深入調研地方文化，肯定要吃“沒文化”的虧。

如今，深圳文和友改成“老街蠔市場”，看來準備聚焦蠔文化和蠔產品，但若要代表深圳文化和精神，生蠔怕是太小，市場教育的投入成本會很大。

所以，如果文和友不反思如何挖掘地方文化、不聚焦產品、不打造擁有明晰辨識度的IP，只一昧擴張，依舊會陷入困獸斗的局面。

小結

廣深文和友曾像流星一樣，璀璨又短暫，對于火鍋人而言，能從中學到哪些？

餐見君總結了幾條：

廣州、深圳的生活節奏很快，快到讓人隔天就會淡忘一個品牌，他們的浮沉，他們的開業和倒閉，像花開花落一樣司空見慣。

即便品牌在商戰中遭遇到驚濤駭浪，命懸一線，但在外人看來，依舊是波瀾不起，廣深無戰事。

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