創新不是非黑即白，看綠山咖啡如何完成價值重構! | 深度好文

對過去70年大的商業變革，我有一些思考，重點分享三個概念：第一是過去70年大的商業邏輯的變化。第二是整個價值創新框架的介紹，本質上來說，一個能夠持續的價值創新，一定是價值創造和價值捕獲的動態平衡；最后是關于如何來實現這個價值創新的路徑。

從二戰之后到現在，70年間，商業社會發生了史無前例的變化。我們可以非常清晰地看到，定價權已經發生了兩次大的轉移。

從上世紀50年代到80年代中期，全社會供需狀態是供不應求，于是制造商在整個價值鏈條中，牢牢掌握了話語權。

當時的制造商，不但要決定產品賣給渠道的價格，還要決定渠道賣給終端用戶的價格。但是好景不長，80年代中期，定價權第一次發生了大的轉移，從制造商轉移到了渠道手里。

一種新的零售形態開始替代百貨商店的形態，就是大賣場，背后的推動者是以沃爾瑪為代表的零售商。制造為王轉換成了渠道為王。

渠道為王的邏輯只持續了20年左右，到2000年之后，新的商業邏輯又開始浮現，互聯網的誕生，使得人類第一次賣方和買方之間的信息不對稱被消除，定價權進一步從渠道轉到了用戶手中。

所以過去15年間，大的商業邏輯的本質就是“用戶為王”，也就是說你如何以用戶為中心，一切圍繞用戶，在為用戶創造價值的同時，如何自身來獲取一部分價值。

所謂的價值創新可以從兩個最基本的維度來定義：

一、價值的創造以及傳遞。也就是說如何以用戶為中心，為用戶來創造價值，并且把這個價值有效地傳遞給用戶。

二、今天我們看到，很多的商業模式為用戶創造價值，但是企業自身根本無法從中間捕獲價值，即盈利模式的頂層設計。

2000年左右，汽車共享公司Zipcar曾經風頭強勁，它的模式是可以按小時租車，你只需要付幾美元每小時，這個車所有的相關費用都與你無關，包括折舊、保險、汽油等。

這個模式確實能夠為用戶創造巨大價值的，所以會員數增長非常快。

但另一方面，這家公司從來沒有掙過錢，這是一個非常重的模式，它把車買或者常租過來，再把它切割成小時，租給用戶。一是費用很高，二是很多時候車閑置，被更輕的Uber所替代。

這種企業自身可能根本無法從中獲取價值的商業模式，最終一定是不可持續的。

所以這里就涉及到價值創新這個框架的第二個維度：價值的捕獲即盈利模式。

我們下面對這兩個維度作一個簡單的解剖。從價值創造和價值傳遞的這個角度來說，這里有三個非常重要的元素。

第一個元素就是我們稱之為叫價值主張，你為用戶創造何種價值。圍繞這個價值主張，你在價值主張的基礎上提供什么樣的解決方案，把這個解決方案通過什么樣的通道把它傳遞給用戶。

在為用戶創造價值的基礎上，非常重要的是你如何從這個為用戶創造的價值中，獲取部分價值。

這就涉及到另外兩個非常重要的方面：第一個是你如何設計你的盈利模式。第二個是你如何設計整個激勵系統，來激勵內部和外部的這些利益相關者。

下面我們舉一個例子來看一看，到底怎么樣來解讀這兩個維度。下面我想舉一個案例，一個叫綠山咖啡的美國公司。

綠山咖啡原來的業務非常簡單，是一個很傳統的大宗咖啡的批發商、零售商。資本市場對它并不看好，認為它是一個農產品公司，咖啡又是一個高度劇烈波動的品種。

整個資本市場當時給它非常屈辱性的估值：1億美元。要知道，這家公司當時年咖啡銷量是1.2萬噸，而中國2005年全國消耗量只有3萬噸。

2006年這家公司開始轉型，解決方案從用戶的痛點開始的。用電咖啡壺來煮咖啡有什么樣的痛點呢？準備時間很長，清洗麻煩。而且準備一杯咖啡一定是一大罐，口味單一。

針對這兩個痛點，綠山咖啡提供的非常獨特的解決方案，就是膠囊式的咖啡機：把6.5克的咖啡壓縮在膠囊中間，把它放入咖啡機的溶腔，10秒鐘，咖啡就準備好了，而且膠囊已經有超過200種口味。

從2006年轉型到2013年、2014年，它在全美的家庭和工作場所中間鋪設了1600萬臺這個咖啡機，非常受歡迎。

而第二個維度，我們來看它的盈利模式。大宗咖啡的零售商、批發商的盈利模式是非常簡單的，一手交錢一手交貨。但是這新的解決方案的盈利模式發生根本性的變化，主要的利潤來源是膠囊咖啡杯的售賣。

咖啡機本身沒有利潤，但是咖啡機背后消耗的膠囊杯的利潤是非常高的。每個咖啡機一天消耗一個膠囊杯，1600萬臺咖啡機，一年的總量超過了50億個。2011年，它的估值達到150億美元。

所以，幫助一家公司打開它整個商業價值空間的，不是它的體量，甚至都不是它的利潤，往往是新的價值創新方式。

你可能會說如果價值創新這個框架聽上去不錯，但是我怎么開始呢？

如果觀察中國的這批創新，會得出一些基本的結論，要設計一個價值創新的框架，往往不是無中生有的。

創新從來就不是零或者一，一個非黑即白的概念，在零到一中間可以存在多種形式。所以這里我想建議幾個基本的思路：

模仿整理是創新的第一步

第一，就是我們通常所說的山寨。山寨是廣受主流媒體詬病的，但我想特別強調的是，山寨也可以是創新形態的一種，它只不過是一個低階的創新形態。

如果你能夠創新性去山寨的話，結合中國市場的獨特優勢，事實上你有可能從這里開始起步你這個價值創新之路。

中國所有的商業巨頭，回溯到起點，都是從移植創新開始起步。比如優酷山寨YouTube，微博山寨Twitter。

早期的山寨和中國這兩個獨特的市場條件相結合的話，可以幫助我們整個價值創新的框架迅速成長：中國的市場規模跟其它市場的規模不在一個量級；中國團隊特有的迭代能力非常突出。

在山寨的基礎上，第二步我們稱之為叫整合創新。整合創新的本質就在于把不同地區、不同市場已經存在的創新元素，有機地整合出一個新的物種。

第三步離原創會更近的一步，稱之為叫躍變型創新。

躍變型創新有幾個基本的思路，比如說從價值鏈條到價值網絡，把上下游以及跟其他利益相關者，甚至包括外部競爭者變成一個價值網絡，充分吸收和整合外部的資源。

第二個路徑是把原來的產品轉化成為平臺型的一個產品。比如綠山咖啡的案例，它原來只是一臺咖啡機，但是充分合作之后，現在這臺產品不但能夠放綠山咖啡自己的膠囊，而且能夠放超過200種其它口味的膠囊。

這個事實上就是一個從產品躍遷到平臺的案例。當然也有需求端的躍遷，比如說從原來的一個分享模式躍遷到一個共享模式。比如說最近的優步、滴滴，包括Airbnb，這些都是一些在需求端把原來的一個分享模式躍變到一個共享模式的概念。

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作者：龔焱（中歐國際工商學院教授）| 整編：餐飲O2O-小貝

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