宗馥莉不需要“道歉”，娃哈哈“接班人”比我們想象的做了更多

身負“宗慶后獨女”、“娃哈哈公主”、“宏勝集團CEO”、“創二代”等多個標簽的宗馥莉一直是眾多商業媒體所關注的對象。而12月9日后，宗馥莉還增加了兩個重要的新標簽——“娃哈哈接班人”、“王力宏事件贏家”。

娃哈哈官網12月9日發布的一則人事任命中，宗馥莉被宣布即日起將出任集團副董事長兼總經理，負責日常工作。

就在宗馥莉履新一周后，被卷入“出軌嫖娼”風波的王力宏被多家品牌解約，而杭州娃哈哈集團有限公司（下稱“娃哈哈”）因為在2018年與王力宏結束了長達二十年的代言合作意外“避坑”而登上熱搜，主導解約的正是宗馥莉。

彼時宗馥莉的“王力宏來了，審美疲勞”的耿直發言被全網指責“背信棄義”，但在王力宏個人私德問題被曝光后，輿論出現反轉，在詞條為“娃哈哈接班人曾稱不喜歡王力宏”的微博熱搜相關話題下，多位網民表示“欠宗馥莉一個道歉”。

外界無法得知宗馥莉當年換掉王力宏是“歪打正著”還是“高瞻遠矚”，但娃哈哈品牌在大眾心中的親民度與好感度無疑有了大幅提升。這似乎也為宗馥莉擔任娃哈哈新掌門人開了一個好頭。

事實上，多年海外獨立求學經歷，讓宗馥莉擁有直率、務實且自信的性格特征，與其父宗慶后白手起家歷練出的“大家長”、“全能型”的產業領袖風范相比，兩者的戰略理念與經營風格有所差異。但已34歲的娃哈哈，也許正需要補充宗馥莉這樣的新鮮血液來繼續鞏固這家產值數百億的“飲料帝國”根基。

時間撥回2004年，求學歸來的宗馥莉，并沒有按照世俗發展，而是選擇了從基層一步一步做起。

直到2007年，宗馥莉正式成為宏盛集團總裁后，終于迎來自己作為創二代的發揮舞臺。

近年來，所有大型飲料企業都面臨利潤變薄、成本攀升的困境，而宏勝作為娃哈哈集團供應鏈的關鍵一環，其成本決定著整個集團的盈利空間和未來發展潛力。

與守業者不同，宗馥莉一直將宏勝作為自己的“試驗田”。通過對宏勝大刀闊斧進行資源整合，宗馥莉先后成立松源、松裕、恒楓等4家新興企業，業務涵蓋生產機械、印刷包裝、香精香料等飲料企業生產制造的核心板塊。如今看來，宗馥莉此舉，不僅將娃哈哈的生產成本大幅降低、行業競爭力進一步凸顯，并且將宏勝集團打造成為了食品飲料全產業鏈專家。

在宗馥莉的帶領下，宏勝如今在全國擁有了16個生產基地、36家分公司，實現營業收入過百億，創造就業5000余人。同時，也幫助娃哈哈成為擁有最多工廠的飲料集團。

在宗慶后的光茫之下，宗馥莉的努力往往容易被世人所忽略。這讓她也頗感委屈：“很多人以為宏勝是我父親把一切安排好以后，我過去做個總裁。這不是事實。現在的宏勝是我一腳一拳去開拓出來的，從跟政府談判買地開始，到所有的生產線采購，到所有的安裝調試，以及所有產品出來都是我一手做的。”

宗馥莉彼時管理的宏盛集團，作為飲料產業的后端供應鏈龍頭，其個人還是企業并沒有太多機會站在市場前端去展現“榮耀”一面。但人們往往忽略了一個重點：一個百億級的企業，不是誰都能“玩”得轉的。

娃哈哈作為國內最大的民營企業，而宏勝作為娃哈哈上游產業端的核心企業，從不起眼的瓶蓋、標簽、包材、香料，消費者看不見的研發系統、物流系統、產線系統等各個供應鏈環節都是這個大工業體系里的分支，體系龐雜卻又各自獨立，管理難度可想而知。

在宗馥莉的帶領下，如今的宏勝作為當前飲料行業最先進的生產工廠之一。如果將娃哈哈比作國內飲料行業的一個帝國，其背后的宏勝，就是支撐整個帝國的基石，也是這個帝國最核心的競爭力之一。

走向臺前，竭力“煥新”

如果把宗馥莉在宏勝的工作和成效比作幕后，那么在2018年擔任娃哈哈集團公關部長一職就是將宗馥莉正式推向前臺。

宗馥莉上任后公關部長做的第一件事就是將以前的市場部改為品牌公關部。此舉也被外界視為娃哈哈從“以市場為導向”進化為“以品牌為導向”的重要信號。

對于娃哈哈而言，其強勢的渠道一直在三四線市場，要在一二線城市發力，就必須要迎合新生代消費者的訴求。現信息時代的今天，消費者接受的信息的渠道、介質已經多元化、碎片化，銷售渠道的邊界也開始模糊，泛社交、泛娛樂甚至更多場景都是消費入口，這就對品牌營銷和推廣提出了更精細化、更精準化的要求。

而宗馥莉從來不避諱外界對娃哈哈品牌老化、產品不夠新穎的質疑。宗馥莉坦言，娃哈哈此前在面對極速變化的市場沒有做出快速反應。

而在宗馥莉履職公關部長之后，娃哈哈的品牌調突然越來越“會玩”，越來越時尚。

了解生產與市場一線的她，對消費市場有著深入洞察。和消費者保持對話，是她和父親一起將娃哈哈向百年老店目標邁進的重要一步。在娃哈哈，她通過“圈層營銷”、“超級IP打造”等一系列創新營銷活動，打破娃哈哈原本主打懷舊的單一品牌形象，為國民品牌注入了新生氣，并呈現出穩中有升的發展態勢。

在宗馥莉看來，品牌超級IP已成為時下與消費者連接的新方式，自2018年起，宗馥莉提出借IP個性化打造的方式，賦予品牌和產品人格屬性及情感內涵。從營養快線彩妝盤，到《斗羅大陸》IP風味酸奶、再到與央視“華彩少年”合作，娃哈哈成功打造了營養快線“國潮第一大IP”，提升品牌在年輕群體中的知名度與影響力。

也許，與上一代管理者相比，宗馥莉更加擅長運用互聯網、大數據來提高自身創新效率。

“傳統的產品研發、設計其實是做給‘經銷商’的，從消費者角度看，這些產品不論產品口感、包裝還是概念，我覺得都有很多可以提升的地方。”一年多前，宗馥莉接受食評方記者采訪，被問到關于“如何看待娃哈哈產品”時，她毫不掩飾自己“求變”的渴望。

在宗馥莉眼里，當飲料行業已經進入新生代消費周期，企業應開發更多迎合消費需求、具備品牌調性與更好用戶體驗的產品。

比如飲料健康化趨勢不可逆轉，這個研判宗馥莉很早就付諸行動。早在2017年，擁有著敏銳嗅覺的宗馥莉深諳需求為王之道，在“低糖”、“無糖”消費還未成勢之前，就著手立項儲備，開展無糖產品的研究工作。2019年，KellyOne正式推出了無糖烏龍茶“一茶”，2020年8月，推出了無糖蘇打氣泡水“生氣啵啵”。

在娃哈哈，和宗慶后力推的“大健康”戰略一脈相承，宗馥莉專注飲料內容物的健康化升級。娃哈哈早在幾年前就推出了無糖無汽蘇打水，近年又在快線、奶茶、純茶等品類進行低糖化升級，今年相繼推出了低糖低脂版營養快線、低糖低脂版呦呦奶茶、無糖版非常可樂等經典煥新產品。

對于未來娃哈哈產品的研發理念，宗馥莉曾如此表達：“如果我們要做五元的新品，就一定要把產品做到十元的形象與品質感，以及超出這個價值預期的產品概念。”

美國西北大學教授維多利亞·梅德維克（Victoria Medvec）曾建議，管理者在做決定之前，要考慮好這項決定的風險，然后根據風險的程度來決定以下四個問題：誰來參與決策過程、應該花多少時間、需要有多大的確定性，以及公司對錯誤的容忍度。

在宗馥莉所在的部門，對于誰來參與決策過程并不重要，重要的是結果。比如兩年前在網上大火的玄彩版營養快線和炫彩彩妝盤，背后操刀的就是一位剛從美院畢業不久新銳設計師。要知道，營養快線作為娃哈哈甚至整個飲料界的傳奇大單品，在這個關鍵的時刻交由一個“新手”來做改變，宗馥莉作為決策人，其魄力還是值得肯定的。

而對于應該花多少時間這件事上，宗馥莉表示，快消品的關鍵就在于“快”，如果在工作上沒有高效率、沒有執行力、沒有精細化的管理，可能也不適合做這個行業。此前就有流傳說宗馥莉將沒有按時間完成工作的優秀員工開除的傳聞。

不過，在宗馥莉看來，做事挑剔不等于是武斷，“我們只是希望用一種職業的態度與極致的意識來處理工作。尤其當前，隨著零售邊界模糊化、消費主權意識提升，每個企業都需要去順應這個時代而為，這是對企業負責的表現。”

熟悉娃哈哈的人都知道，在宗馥莉手底下，從不論資排輩，只要有想法、有才華，就能得到重用，并且可以跨級晉升。比如在宗馥莉的主導下，剛畢業不久的年輕設計師就能憑借實力坐上娃哈哈集團的設計總監。

宗馥莉表示：“啟用一些有突出表現的年輕人，一方面是為了給予員工們信心和鼓勵，另一方面是希望能夠培養他們逐漸能夠獨立承擔生產或者經營管理的重任。”

作為管理者的宗馥莉敢于突破傳統的桎梏，大膽啟用年輕人，這一點或許將成為娃哈哈今后在運營風格中的一個亮點。

挑戰仍存，需要更多時間和耐心

與王力宏事件不同，宗馥莉和娃哈哈的未來不僅需要一些運氣，更需要一場“創新革命”。

從2014年到2017年，娃哈哈集團的營收分別為728億元、677億元、529億元、464.5億元。5年的時間，營收縮水超過300億元。

與此同時，“新零售”、“新消費”、“新渠道”的概念鋪天蓋地的卷來。虛虛實實、眼花繚亂，一年一個新詞的新市場，讓賣水、賣飲料的娃哈哈連續下跌。競爭對手也在資本和互聯網相互助推的時代里，不斷出現。比如，在2015年，元氣森林研發中心成立；而2020年同城老對手農夫山泉借資本力量一路攻城掠地。

如今已“安內”，宗馥莉和娃哈哈的挑戰來自于如何“攘外”。

業內有觀點認為，娃哈哈有擅營銷的宗馥莉接班，但卻難找到明星產品“接棒”，導致娃哈哈營收失速的根源仍是在于產品老化、創新乏力。宗慶后在央視《對話》采訪中反思娃哈哈營收為何連年下滑時，便指出缺少新的大單品為重要原因。

宗馥莉接過交接棒之后，還需要帶著娃哈哈重新去追趕這個時代。但宗馥莉也許是當前娃哈哈最佳的接班人——最起碼對于從小已經貼上“娃哈哈公主”標簽的宗馥莉而言，她不會在意娃哈哈會給她帶來什么，但一定會努力探尋她會給娃哈哈帶來什么。