它把路邊攤常見的“炸土豆”品牌化，在別的店小吃炸串每份都賣十幾元時，它“降價”通通只要5元/份，用一招極致性價比，30平的小店最高月營業額達到21萬，單日最高營業額1萬+！
然而，它又在品牌發展最高速時，兩次主動叫停，延緩擴張的腳步，夯實基本功。通過引入慧運營門店運營管理系統，實現運營全面數字化升級，短短三年在云貴川地區開出300+家門店！
近日，職餐專訪蔡大胖的創始人蔡佩凌，在其兩次變革中，也許我們餐飲人不僅能洞察一些傳統品類重做的新邏輯，也能品味一番連鎖品牌發展中的“慢”與“穩”。
蔡佩凌在創立蔡大胖之前，就以加盟商身份做了多年餐飲，一路也踩過不少關于連鎖餐飲的坑，所以后來萌發了想做一個靠譜連鎖品牌的念頭。
賣什么呢？從小在云南長大并愛吃土豆的她盯上了炸洋芋，加上土豆原材料穩定，認知度廣老少皆宜，而且還沒有太多全國性頭部品牌跑出來，市場空間大。
于是，在2018年的冬天，她邁出了自創品牌的第一步。
1、把街邊炸土豆帶入“大雅之堂”，走社區高頻復購模式
炸洋芋（土豆）在四川是個隨處可見的街頭小吃，在小區門口、學校門口，人們擺個攤或者推個小推車就開始叫賣，但當時鮮少有人做成門店。
隨著年輕人越來越追求健康，蔡佩凌看到了機遇：我要做一個干凈衛生的炸洋芋品牌！
說干就干！而跟很多想做連鎖加盟的品牌不一樣，蔡大胖的第一家店并沒有選在口岸很好的商圈，而是開在一個公交站旁，并打出了“開在你家樓下的土豆店”的slogan。
“因為我們不想當一個網紅品牌，想要走的是社區高頻復購模式。不想一味的追求品牌曝光和人流，而去選擇成本更高的商圈。我想要是在普通的口岸我們的門店能夠盈利，那么才能驗證加盟商開的門店也能盈利。”
隨著越來越多的熟面孔經常光顧，蔡佩凌知道這條路走通了，蔡大胖也積累了最原始的一批鐵粉。
但有了30家門店后，遇到了一個瓶頸：明顯感覺作為小吃，蔡大胖的產品太單一了，限制了顧客的選擇，業績增長上遇到了天花板。
最開始的蔡大胖有十幾款產品，包括三種“街頭產品”：鍋巴土豆、狼牙土豆、土豆片片，定價在7-10元，還有小吃與手作甜水，定價在8-15元。每一份單價高份量大，通常進店顧客只買一份土豆就吃飽了，而沒有更多的選擇空間。
在與行業內幾位資深人士探討后，蔡佩凌想明白了一個問題：小吃的根本屬性是為了“解饞”，而不是“管飽”。并且通過數據發現品牌70%的顧客群體都為女性，大部分人選擇小吃是希望花一樣的錢能嘗到更多元化的產品。
“創始人不要想當然在辦公室想自己想要什么，而應該更多下到一線地去探尋主要消費者是誰，她們的主要期望是什么，去解決她們的痛點和剛需，我覺得這個是核心。”
于是在2020年6月，蔡大胖立即調整了sku，從12款增加到30款+，擴充產品遵循著經典品和易操作兩個原則。
一方面，選品從以前的自主研發，變成把市場已驗證產品，創新再造，比如，當時就很火的酥肉和糍粑，一上新就爆火；
另一方面，去除了一些比較繁瑣的需要現場加工制作的產品，比如手作紅豆沙、綠豆沙。更多選用在工廠端實現初加工，到門店只需要簡單的加工就能出品的產品。
目前，蔡大胖的產品結構以2款招牌土豆+16款小吃+7款炸串+6款飲品組成，為了盡可能滿足消費者的新鮮感，保證至少每季度上新一次。
蔡大胖在調整產品結構的同時，也調整了相應的規格與定價。
在份量上調小，以招牌狼牙土豆為例，從300g調整為250g。
定價卻在較大幅度下調，價格調整為全場5元上下，紅糖小糍粑、手工小酥肉、椒麻雞翅尖、爆漿小豆腐等時下爆品都只要5元/份。
“通通5元”的價格非常具有“沖擊力”，降低了顧客進店門檻，也提高了顧客的決策效率。經過直營門店整個月的測試，單店月單量環比增長1000+單。
“做餐飲大家都在追求好吃，但好吃是非常主觀的。好吃是什么？其實你給到顧客超出期望值的產品，他就會覺得你‘好吃’，只有極致性價比才會讓他選擇持續購買。”蔡佩凌說。
因此，驗證該模型后，蔡大胖開始進行老門店改革，同時進行細節打磨后，開始開放2.0模型合作，也是這次轉型，讓蔡大胖在三個月后，品牌門店數就快速達到了100家。
改革成功的蔡大胖走上了發展的快速道，截至目前，全國門店數突破300+，四川省內達到248家門店。
然而曾在蔡大胖擴張最高速的關口，蔡佩凌卻兩次叫停加盟，第一次是在門店突破200家時，停止全國加盟；另一次是暫停了今年上半年擴張外地市場的計劃。
“我們希望慢一點，因為連鎖更重要的是‘鎖’，開店不是難事，開出來合作伙伴能賺錢才是難事。”
為此，蔡大胖在緊急剎車的時間里，逐步完善團隊，開始了解并引進慧運營系統，全面啟動了品牌化數字運營升級，夯實扎根西南地區的發展戰略。
1、從依托“人管人”到管系統，運營“保姆式”變“管理式”
加盟過近十個品牌的蔡佩凌吃了太多“散養式”加盟的苦頭，因此，靠譜、共贏是她做連鎖加盟品牌的初衷。蔡大胖團隊一直以來的準則是加盟商的訴求無論在什么時間，團隊必須做到及時響應，找到誰就由誰來對接解決，“絕不會踢皮球”。
在品牌前期，蔡大胖的策略以“強扶持，弱管理”的方式進行，基本對加盟商有求必應，完全的“保姆式”服務。
但到了一定規模后，蔡佩凌發現，依靠人為去引導溝通，不僅效率太低、可復制性弱，結果也不夠科學客觀。
蔡大胖快速調整策略，引進連鎖品牌門店運營管理系統——慧運營，在系統上實現了對門店、加盟商、一線員工的運營與管理。
蔡大胖在使用慧運營后調整了培訓板塊的內容與開店流程，整個流程直接放到了慧運營上面，貫穿了整個門店的生命周期。
從簽約完后就會給新加盟商建立慧運營賬號，加盟商在培訓階段就會通過慧運營做相應的理論培訓和考核；在門店試營業的時候，需要加盟商在慧運營內上傳相應的門店證照與人員證照，驗收通過才能進行試營業……
這樣下來，新加盟商在系統里就能很清晰知道各階段他應該要做什么，哪些準備工作要提前做，總部也不需要每個環節對接，效率和準確性都得到提升，提高加盟商的經營和管理能力。
這一舉動也能規避一些風險，比如不久前，蔡大胖加盟店真實發生了新員工盜取營業款，門店報警后，通過慧運營上傳的身份信息成功追回。
在門店自檢上，因為蔡大胖的產品制作需要油炸，保持門店環境衛生面臨挑戰，著裝規范也一直是難點，夏天操作時溫度很高，員工不樂意穿工裝、帽子、口罩。
但現在通過慧運營，門店每天完成自檢，加盟商或店員自己檢查、自己拍攝。隨手清潔和開閉店標準流程已經形成了習慣，員工有了保持QSC標準的意識，督導到店不需要因為這些小的問題反復講，提升了運營效率。
從目前改善成果來看，已經有92%的門店愿意配合做早晚自檢這件事，“前期先靠督導引導，逐步培養門店意識，后期再導入對門店的運營激勵政策。”
蔡大胖運用慧運營實現門店自檢和督導巡店數字化（圖片經品牌方授權）
以前對督導的考核以定性為主，巡店方式是采用紙質版的QSC表，現場評分完與加盟商溝通完后，還需帶回公司或現場做電子版記錄留存，除了該紙質版文件以外，還會有每月的門店巡店問題匯總、現場照片收集等各種文件表格。
“對于督導后期的匯總工作也是相當大，同時也無法求證數據的真實程度。”
引入慧運營實施巡檢過后，各區域的門店QSC及整改數據都變得更加完善，總部能及時知曉品牌客觀存在的共性問題有哪些，便于及時調整。
除此之外，對督導的考核指標也能量化為巡店覆蓋率、門店整改率、門店自檢完成率、證照上傳合格率。這些數據隨時都可以獲取，督導的工作結果清晰可見，再搭配新的激勵制度，提高督導的積極性。
“通過慧運營不僅提高了督導的工作效率，同時對于門店整改情況更為準確，目前巡檢整改率部分區域是100%完成，也是不錯的成效。”
蔡佩凌說。
督導各項工作達成數據在慧運營上清晰可見（測試數據，非品牌方數據）
5、每月對門店做利潤盤查，把閉店“隱患”扼殺在搖籃里
“以前可能要等督導把300+門店巡完我才知道加盟商的大體情況，但現在通過慧運營的系統，我能直接看到各項數據，一目了然，而且客觀、實時、準確。”
通過慧運營了解加盟店經營、運營數據、督導溝通記錄（測試數據，非品牌方數據）
從品牌創立至今，為了保證門店存活率，從選址到線上外賣都是由公司統一運營管理，雖然會增加公司的管理成本，但極大程度提升了門店的運營能力與存活率。同時蔡大胖每月都會做加盟商門店利潤盤查去核算每個加盟商的實際利潤，時刻關注門店真實運營情況，從而第一時間實施對門店的專項幫扶。
“門店存活率是我們的核心指標，根據加盟商的盈利報表分析，發現有‘閉店’風險的門店，督導會及時追蹤情況，主動發現并及時替他們解決問題。”
品牌精細化運營主要得益于數字化的支撐，蔡大胖的門店存活率目前達到了94%，從2019年至今，還是會存在閉店情況，但總共只閉店22家門店。
做生意很多時候都是大道至簡、大智若愚，很多看起來的笨辦法其實才是最聰明的辦法，你以為最難走的路其實才是最簡單的路。
道理難嗎？不難，難的是你知道以后并且能夠去踐行。”蔡佩凌在采訪的尾聲說道。
的確如此，在這個不確定的大環境里，想走捷徑的品牌往往在寒冬里最先倒下，而活下來的機會都屬于那些練好了內功、扎好了根的企業。
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