Q1凈利降57%、必勝客食安丑聞上熱搜，百勝中國危機浮出水面

餐飲屬于實體民生經濟行業，如何驅動增長？品牌與顧客之間的正向經濟關系是驅動品牌增長的源生動力。

對于餐飲上市企業來說，大多數人最不愿意看到的就是以股價驅動發展，企業用盡一切力氣和猛藥不是為了服務顧客、不是為了服務供需市場，而是為了討好資本，以營銷出圈、流量發聲、文字報告等“資本權力正確”來拉動股價。資本權力正確這一條路的問題在于：它偏離了市場經濟的根本，比如即使資本都認同你的股價，但市場顧客卻在持續流失，這會是長期戰略嗎？

百勝中國目前正面臨最壞的境遇，餐廳同店銷售、凈利潤、股價連年下滑，而為了挽回頹勢，百勝中國在疫情后焦慮滿滿，又是押注咖啡又是瘋狂開店，2021年推出了超過500款新品，2022年甚至不惜撕破道德底線玩盲盒、策劃了走低俗文案流量的“瘋狂星期四”，但用盡一切險招、耗盡一切力氣，結果不僅沒有挽回市場頹勢，更沒有得到資本認可。

從同比數據來看，百勝中國2022年Q1系統銷售額、同店銷售額、餐廳利潤率均不理想，凈利潤下降57%，經調整凈利潤下降56%，每股攤薄盈利下降57%。近一年內，百勝中國的股價從500多港元跌到了300多港元，最低還跌到了2字頭，腰斬近一半。

連續多年的策略失誤和戰略失敗，再加上顧客、資本明顯用腳投票，在此絕境下，百勝中國真能徹底認識到現今局勢并力挽狂瀾嗎？又或者一路蒙眼狂奔、耗盡資方和顧客耐心，直到最后失去市場，以“我們什么也沒做錯”作為墓志銘？

?只要盲盒、不要漢堡，百勝中國此前最受歡迎的肯德基也被市場拋棄了？

我們先從盲盒說起，2022年1月，肯德基發布了“KFC×泡泡瑪特DIMOO手辦”，顧客購買相應的套餐就可以獲得泡泡瑪特盲盒，還有一定幾率獲得隱藏款盲盒。從形式來看，這本來是一次常規的消費送玩具活動，買套餐送玩具，這是肯德基玩了很長時間的成熟營銷套路。

但由于涉及新消費群體和知名新消費玩具，在極大的消費熱情下，有消費者批量團購肯德基套餐就為了獲得隱藏款盲盒，甚至還發展出了“黃牛代吃”、“公仔收購”以及批量購買最終把肯德基套餐丟入垃圾桶的歪風邪氣，由于愈發不可收拾，這場鬧劇在12日被中消協點名有悖公序良俗和法律精神。

此處就不再從道德的角度做評價，但我們可以看到一個值得被關注的事實，肯德基作為一線大眾消費快餐品牌，它在現今新時代消費者眼里，為什么會變成一個需要代吃、批量購買但卻批量丟入垃圾桶的“垃圾食品”？此外，消費者不去肯德基、不吃肯德基，只要盲盒但對肯德基不感興趣，這是否意味著百勝中國在中國餐飲業的時代已經過去了？

以上答案百勝中國或許并不在乎，也有觀點認為，盲盒反噬了百勝中國。在瘋狂的盲盒之后，百勝中國看到了流量的價值，之后觸碰道德底線的奇招頻出，在微博、微信等社交媒體肯德基自創的“瘋狂星期四”詞條下，各類瘋狂、低俗、奇葩類文案成了宣傳的主流。

從內容來看，瘋狂星期四通過“奇葩文案”帶動話題并引導消費，但其形式還是“低價折扣”，而近些年，百勝中國集團旗下品牌玩折扣獲客的套路已經很久了。

在這背后，我們看到了百勝中國滿滿的焦慮及畸形的焦慮應對方式，一方面是持續開新店以求獲得市場目光，另一方面卻是連年不可阻止的同店銷售及股價下滑。顧客流失越來越嚴重，甚至不惜觸碰道德底線的奇招頻出，足夠低俗、足夠奇葩才能獲得市場關注，百勝中國真的大勢已去么？

?西式快餐面臨時代轉型的關鍵節點，百勝中國的應對是否及格？

中國餐飲業從改革開放至今30多年來面臨了三次大的轉型：其一是傳統餐飲品牌化，其二是新餐飲從冒頭到成熟化，其三是近期的疫情常態化對餐飲業的宏觀影響。這三個階段我們可以換個角度來看，其一是門店為發展打基礎，這個階段求穩；其二是在已經構建的基礎上談發展，這個新的階段講究高效率和高效益，快者、大者為王；其三是在疫情影響的當下，餐飲品牌的發展觀面臨極大的挑戰，整個行業從求快、求發展變成了求變、求存。

此外，近30年時代背景的變化及新一代消費觀對餐飲行業的影響也很大，在此基礎上，中國餐飲業從西餐崇拜回到了中餐主權，創新的、有趣的、適應時代潮流的、匹配消費者生活文化需求的餐飲打法更容易被關注。

總的來說，百勝中國面臨兩個不得不關注的大問題：一是旗下西餐品類在中國餐飲業生來就有獨特價值和高度優越感沒有了，西式快餐、西式正餐不再代表國人用餐方面的美好生活；二是西餐品類光環被奪又遇疫情常態化這一大痛點。

在多個大問題影響下，百勝中國做了什么？最早是本土化，這使得百勝中國旗下品牌中不中、洋不洋。

本土化戰略常態化價值稀釋之后，百勝中國將本土化戰略換成了流量戰略，從流量明星代言再到流量話題產品，比如鹵味串串有話題賣鹵味串串、預制菜火了賣預制食品、河南暴雨之后賣胡辣湯、咖啡品類火了賣咖啡產品又大力開咖啡店，再到當下，其流量戰略又被改成低俗打法，各類刷新三觀的玩法層出不窮。

據筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，在流量產品的角度，必勝客2019年開發了超過1900道單品，百勝中國2021年推出了超過500款產品，時時緊跟熱點又大力投入流水式的新品，然而百勝中國旗下品牌并沒有培養出真正的實力新品，最終品牌資源和消費者的好奇心都在流量的玩法下化為虛無。

此外，百勝中國將持續開新店作為新一輪發展戰略，2010年，百勝中國在中國市場一年也就新開百來家門店，2020年至今，百勝中國年均新增門店在千家以上。疫情常態化之下，實體行業基本到了求存、求變的階段，而百勝中國還停留在疫情之前的打法。

在近些年，百勝中國新增門店基本開在了下沉市場，一邊是持續增加的新店，一邊是持續下滑的同店銷售額和餐廳利潤率，為了好看的市場占有率和門店增長率，百勝中國不惜兵行險招，此舉結果如何呢？資本和顧客用腳投票，同店數據、股價的持續下行以及丟入垃圾桶的肯德基套餐……這些行動回答了市場對于百勝中國餐飲的實際評價。

?要深度沒深度、要內涵沒內涵，野路子或許緩解不了百勝中國發展的焦慮

核心問題在于：百勝中國正變得越來越沒有內涵，流量思維的先導也讓品牌變得越來越傾向于低俗化、快餐化。在產品發展的角度，一個絕對的標準化就抹掉了百勝中國中餐產品的煙火氣，又去除了西餐產品的新意，格局和戰略的問題不僅造成東方既白項目的無價值，更直接導致了小肥羊、黃記煌收購案的失敗。

再者，必勝客、肯德基近些年海量的中餐產品給市場留下的更多是吐槽，而加入中餐標準化的魔改又讓集團本來擁有的西餐標簽模糊不清，更包括百勝中國近些年推出的“快手菜”(速凍預制菜)也未能得到消費者認可。在一線城市的多數門店，必勝客的快手菜即使打5折，月銷也基本只有個位數，大多快手菜產品在門店甚至長期0銷量。

從絕對標準化再到完全的供應鏈產品，百勝中國旗下品牌慢慢失去了應有的餐飲屬性，空有餐飲百強名號卻淪喪了根本的餐飲內涵。

在門店體量方面，肯德基和必勝客在漢堡和披薩品類可以說是大品牌，但在它們身上，我們卻沒有看到一個大品牌應有的深度，集團既沒有把所屬品類帶向遠方，也沒能將自己從沉淪的泥沼中救出來。

但是，我們在百勝中國身上依然看到它的傲氣，但實際這些傲氣大多沒能被市場認可，無論是必勝客自助水果臺的回歸，還是肯德基炸雞2.5元的情懷價，這些品牌自以為的“創舉”都被市場忽視、草草收場，就像一直推出、一直在下線的短命新品，鮮有人記得去年此時百勝中國推出了什么樣的新品，又帶來了什么樣的正向影響，這些自我感動式的努力最終都會被遺忘，失去價值就像淚水隱入黑暗的雨夜。

在大局不利的背景之下，百勝中國確實焦慮滿滿，在情懷失效、無奈之下，它甚至不惜低俗化來獲得市場目光，我們仿佛看到一位半老徐娘濃妝艷抹呼喊著自己過去多么驚為天人卻無幾人理會。

值得一提的是，百勝中國的高管團隊在2021年年度的薪酬詳細如下：CEO屈翠容的薪酬合計為1655.6萬美元(折合人民幣為1.05億元)、CFO楊家威的薪酬為511萬美元(折合人民幣為3252.7萬元)、首席法務官陳永堅的薪酬為405.6萬美元(折合人民幣為2581.8萬元)、肯德基總經理黃進栓的薪酬為320萬美元(折合人民幣為2036.9萬元)、首席人力資源官袁耀宗的薪酬為246.3萬美元(折合人民幣為1567.8萬元)、首席供應鏈官陳玟瑞的薪酬為386萬美元(折合人民幣為2457萬元)。

肯德基入華35周年，但“腰斬”的百勝中國卻笑不起來。百勝中國相對單一的營收結構依然具有較高的風險性，缺乏第二增長點是其亟待解決的一大難題。

就在記者即將發稿時，必勝客“食材過期換簽、烹炸油十天一換檢測超標”的新聞登上各大熱搜平臺。