疫情常態化下的餐飲：今天要賺過去不能賺的錢，還要為未來做準備

近日，央視新聞發布“毫不動搖堅持‘動態清零’(防疫)總方針”，政策明確了，“精準防疫、動態清零”會是接下來疫情防控的組合拳。

防控的主要手段是管控，不過不同城市的管控政策也各有不同，一些城市僅有零星三五例就啟動封城措施，一些城市則精準到小區樓棟和具體街道。

疫情優先度的嚴峻也在影響著實體行業的經營，對于餐飲業來說，在常態疫情管控狀態下，即使在無疫情時期也難免提心吊膽，一旦處于疫情封控區，則可能遭遇不能堂食，有時連外賣都不可以，嚴重時還會封控7天甚至更長時間，可見疫情及其管控政策可以說是餐飲人感受非常強烈的焦慮來源。

PS：本篇文章的“管控”為常態語境，指的是無疫情時期的規則管控，如對顧客查詢健康碼、體溫、行程碼以及做好日常消殺、對異常及時上報等；本篇文章的“封控”指的是疫情語境，比如疫情來了，要么只能做外賣、要么堂食外賣共同停擺等。

受疫情持續影響，要經營自由還是要健康？當然最好是兩樣兼得，而在疫情管控常態化之下，餐飲門店應該如何發展和經營？這是一個大家必須思考的深刻問題。

?突發疫情，恐慌和焦慮是正常且合理的

疫情之下人們最基本的動作：戴口罩。餐飲業的尷尬之處就在于用餐必須要摘口罩，這是堂食最大的痛點，所以，城市但凡發生疫情，堂食自然是經營不了的。大家對于疫情的害怕不僅是身體上的，更是心理上的，一旦成了“時空伴隨者”，輕則失去自由和經濟，重則危害身心。

城市疫情突發后，餐飲老板的內心會一下子跌入冰谷。而如果處于疫情中心或者邊緣，壓力更是有如排山倒海。

1)、虛驚一場，如臨大敵

某城市出現了疫情，流調位置在門店方圓5公里內(不屬于時空伴隨者)，但恰好當天晚上有一員工突發高燒，這時整個餐廳的員工和管理者都慌了。

當事員工及時趕往醫院，醫護將他帶到留觀區。店長不安之下，決定全員奔赴醫院做核酸。數個小時后，結果出來了，該員工僅僅是普通發燒。整個餐廳好像在至暗時刻看到了黎明既白，雖被告知虛驚一場，但大家還陷入之前的惶恐難以自拔。

直到凌晨全員報告核酸陰性，店長才把事情報告在外地的老板，事后別人安慰說“所幸虛驚一場”，店長回答，“哪里是虛驚，這是真實的惶恐”。

2)、就像槍打在身上，心態崩了

疫情來時，如果深處疫情之中，那這樣的恐慌會更加刻骨。

有到店用餐的人確診，餐廳成了密接，排查時發現還有員工報告陽性。

事情發生后，高管心態一下子就崩了，不僅害怕餐廳被網暴，更害怕自己的健康。此時所有電話都集中在一起，他說，“我那一瞬間就好像被槍斃了，動作遲緩、思維僵化、信息不敢看，也不知道如何回復”。

恰好身邊有朋友疏導，溝通一番平復心情后，他開始面對。所幸餐廳只有一個員工確診，N+14+7之后，整個城市回歸了常態，餐廳也得以重新經營。

劫后余生，你會更珍惜自由的時刻。該管理者表示，現在有經驗了，當然尋常時還是得做好防控。

?規則發生改變，做今天的生意要賺過去沒有賺到的錢，還要為未來不能賺的錢做準備

有餐飲老板指出，疫情有可能會來，但不確定什么時候來，而且一旦遭遇疫情，你不要奢望能營業，甚至外賣也不要期待。

如果綜合兩年多來疫情管控的實際情況來看，疫情雖然在多個城市起起落落，不過也總會有褪去的時刻，總體來看，餐廳可以經營的時期總是比封控的時間要長。疫情常態化下的經營主要看兩點：其一是尋常管控下的持續經營，其二是疫情時期不僅要遵守管控政策，更要嘗試價值實現。

疫情不會一直存在，在動態清零政策下，防疫對于疫情采取發現一起就撲滅一起的強硬措施，以截斷病毒，同時防止其傳播擴散到其它區域。在管控措施下，疫情通常會有一個拐點，如果發現時管控迅速，通常會在發現疫情的2-5天內得到控制，一般N+7(天)就可以恢復常態，在極為珍貴的常態時期，門店如何持續經營？這是一個實際得面對的問題。

有一個大的痛點必須注意：由于受疫情封控影響，門店在可以經營的周期要將無法經營周期的錢賺回來。

比如因疫情影響，假設短期一個月只能經營20天，那么能經營的20天就要實現(20+10)天的收益；中長期如果1-6月有1個月無法營業，那么可以營業的5個月就要實現6個月的收益。

這意味著門店需要調整策略，不能再像過去那樣當一天和尚撞一天鐘，過去賺的是當下的錢，現在不僅要補上過去的漏洞，還要為未來不定的漏洞做準備。

在疫情清零的封控時期，除了守規則，心態是最重要的。比如還能做外賣就盡力做外賣，不能做外賣也不要在管控時期亂了分寸，如果被封閉在同一個房子內(宿舍)，該放松要放松，該溝通要溝通。靜止時期也是鍛煉技能的好時期，平常那些因經營做不了的溝通，此時就是一個機會。

?只要餐廳還在、品牌還想持續，就不能止步不前，短期的管控只是另一種“經營”

在當下的疫情時代，對于餐飲門店來說，什么最重要？

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，保持理性和好心態是首要的。

1)、面對常態化危機，理性和心態缺一不可

理性和好心態是疫情常態下經營成敗的關鍵因素。

理性指的是優質的思考力，有些門店在疫情之下亂了分寸，為了提高利潤率，不惜鋌而走險用上了過期食材，包括把正常肉換成合成肉、把優質食材換成劣質食材，這些行為都在降低品牌檔次、抹滅品牌的未來。

單有理性不夠，還得有好心態。有些餐飲老板在管控時不好好核查信息，也沒有做好消殺，一旦遇到封控，心態就崩了，居家隔離時頹廢度日，對于次密接風險甚至瞞報、不報，遇到經營難題就想著把門店轉讓出去……這樣不理性、不成熟的心態只會起反效果。

在筷玩思維看來，只要門店還在經營、品牌還是自己的，那么無論什么時候、什么處境，老板都得好好經營。

2)、正常時期經營顧客和品牌，特殊時期經營組織和口碑

在正常時期和特殊時期，經營的目的都是不同的。正常時期經營的是顧客和品牌以及供需關系的經濟化——給顧客賣東西，讓顧客記住品牌。通常在這種關系下，要么顧客至上，要么品牌至上，但在員工層面，特別是基層員工則一直是被忽略對象。

以品牌至上來說，我們談到一個品牌，大多會說到管理者或者創始人，很少有人會談服務員，更很少有人會談廚師，在公眾環節，沒有人關注服務員和廚師的人格化發展(不關注他是誰、將去哪里)。這樣導致整個餐飲業的流動率過高、人才化過低，老板一邊吐槽招不到人、留不住人、沒有人才，另一邊又只關注顧客和品牌。

在特殊時期(如封控期)，這對于餐飲業反而是一種緩沖，門店無法經營的時候，不要認為無法營業就不屬于經營階段，沒有顧客的時候，門店反而可以經營組織和口碑，組織文化可以在這個時候做起來。

有餐飲老板指出，無法經營的時候，我讓員工去點評、口碑、小紅書、抖音等渠道逐條回復之前顧客的評論，我們這時候才真正看到餐廳經營存在的問題，該道歉道歉、該感謝感謝、該溝通溝通，口碑也就慢慢做起來了。其余的時間我們就做員工溝通，和員工深度聊了之后，才知道原來我們內部的管理有那么多不足，高管和員工之間逐步揭開矛盾、解開矛盾，互相道歉，互相整改，重新培訓，再重新制定規則……這對于我們后續經營有很大的幫助。