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    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

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    從實際發展情況來看，小龍蝦這個品類近些年的處境可謂動蕩起伏，以企查查數據為例，2010年小龍蝦類注冊企業年增僅百來家，到了2015年，小龍蝦類企業的年增卻達到了千余家的量級，從5年間企業10倍的發展增速，我們不難預見小龍蝦品類即將從萌芽期、發展期進入到新的爆發期，果不其然，2015年之后，小龍蝦消費成了夜宵檔口最靚的仔。
    不過通常大熱之后必有大變革，如果沒有變革，大紅之后便是發展的急剎車。
    從2019年過后，不少小龍蝦專門店“日薄西山”，與此同時，小龍蝦零售以及小龍蝦餐飲產品(比如小龍蝦水餃等)卻在各大渠道遍地開花，從體量來看，可以說小龍蝦品類其實并沒有褪去紅妝，它只是從“聚是一團火”進化為“散是滿天星”的更高層級，在這場小龍蝦品類的大變革背后，2019年12月之后疫情的到來更是給整個餐飲和零售的從業者帶來了最為殘酷的難關。
    在上述背景之下，我們關注到了小龍蝦品類的另一玩家——海盜蝦飯，該品牌于2015年進入餐飲業，它沒有從當時最為常見的小龍蝦專門店入場，而是將其快餐化，把小龍蝦從夜宵爆品變成了一日三餐的日常，或許誰也沒有預料到，僅僅是這一個動作，小龍蝦飯就從小龍蝦品類分流出去，它不僅平滑地度過了小龍蝦專門店的發展危機，其品牌總門店數更是在疫情洗禮后還增長了5倍之多，且大多門店在疫情背景下也實現了盈利。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    海盜蝦飯是否早有預料到小龍蝦品類的發展變革路徑？看似簡單的一日三餐化背后又有哪些系統化思考？又為什么小龍蝦飯這個品類除了海盜蝦飯之外卻鮮有大品牌？小龍蝦品類真的遇到發展危機了嗎？
    對此，筷玩思維(www.kwthink.cn)深度采訪了海盜蝦飯的創始人劉慶剛，以試圖揭開以上問題的答案。
    ?疫情后逆勢增長，海盜蝦飯是如何做到的？
    從發展路線來看，海盜蝦飯不僅掙脫了小龍蝦餐飲專門店的“下滑陷阱”，更在疫情前后將門店數從30+增長到了160+，且大多門店還是盈利的，單店最高營收也高達百萬量級，可以說海盜蝦飯的逆勢增長為餐飲行業及小龍蝦品類近些年的悲觀環境添加了極為明亮的一筆。
    1)、制勝絕招：先人一步+迅速反應
    在2017-2019年，雖然外賣早已深入餐飲業，但在小龍蝦品類，基于社交基因的限制，當時小龍蝦門店的大部分收入基本還是來源于堂食，即使在2022年，我們也看到一些小龍蝦門店依然沒有做外賣，海盜蝦飯則不同，它從2015年創立之初就堅持外賣、堂食雙渠道驅動，2019年還自主研發了中臺系統。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    由于在經營上先人一步，即使疫情導致堂食遇到阻礙，但海盜蝦飯的外賣客群卻很自然就順延了過去的外賣消費習慣，品牌根本就不需要再做相應的市場教育。
    針對疫情后的客群消費需求，海盜蝦飯迅速開發了外賣團餐小程序，再加上私域粉絲群和定期舉辦的龍蝦節、線下粉絲試吃會、手剝小龍蝦返現等活動，海盜蝦飯在個人外賣和堂食的基礎上收獲了更為親密的主客關系，這對于品牌口碑、客戶轉介紹、消費熱度等均有一定的正向賦能。
    2)、理清產品目的和品牌發展重心
    在產品的格調上，海盜蝦飯從早期就想把小龍蝦往米飯快餐這個更為廣闊的大賽道上引導，畢竟小龍蝦再紅再火，人們也很難做到天天吃小龍蝦，但作為米飯快餐，天天吃就是大多數人的日常了。
    如何實現日常化？海盜蝦飯同樣兩條腿走路，一邊是把小龍蝦飯這個單品打透，提供多個小龍蝦米飯和拌面的不同味型(招牌/麻辣/蒜香/咖喱)，另一邊則是推出數款中餐知名爆品(比如大盤雞、紅燒牛腩、經典鹵肉、超級肥牛、麻婆豆腐、獅子頭等)。這一來，海盜蝦飯不僅可以吸引到小龍蝦愛好者和小龍蝦嘗鮮派，就算是不吃或者很少吃小龍蝦的尋常快餐客也可以進店消費。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    在產品的優化結構上，海盜蝦飯對決定核心產品味道的醬料進行以季度為周期的優化，包括最為核心的蝦仁同樣進行周期標準更新。再加上一些新品的定期推送，這使得消費者總是可以在海盜蝦飯找到更優的消費體驗。
    在采訪中，劉慶剛指出，產品結構優化的目的不是為了立一個更高的標準，更不是為了讓品牌有新的話題，產品是為顧客服務的，產品的一切系統化行為自然也是為了顧客有更優質的體驗，產品不是目的，品牌也不是目的，我們要將目光聚焦在消費者身上。
    對于加盟商也是如此，劉慶剛表示，海盜蝦飯有直營店和加盟店，我們對直營店并不公平，因為我們把更高的權重和關注給了加盟店，無論是千店品牌還是萬店品牌，加盟店永遠是大頭，加盟店和消費者才是品牌總部最應該關注和賦能的核心對象。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    ?從小龍蝦到小龍蝦飯，海盜蝦飯是如何走出一條新路的？
    具體通過海盜蝦飯的案例，我們還能看到一個“短平快”的網紅品類是如何掙脫原有束縛走向更大空間的。
    1)、在大品類爆火時，先人一步看到發展危機并解決品類發展問題
    在2017年之前，小龍蝦專門店的熱度幾乎超越了火鍋和燒烤，可以說那時候的小龍蝦就是夜市最閃亮的星。而在當時的小龍蝦消費，大多門店還是以整蝦、單品為主，整蝦必須戴手套現剝，顧客一餐消費下來不僅沒法玩手機，還會弄得手油膩膩的，重要的是，這一舉動拉低了翻臺率，也給消費者造成了效率阻礙。
    在單品的角度，顧客到店一般會點上N份小龍蝦，再整幾瓶啤酒就完成了消費，如此單調的菜單，實在不利于短期多次消費。
    PS：本處的單品不是指只有一道產品，而是指大菜，雖然小龍蝦門店有不少其它牛蛙、小炒、干鍋之類的菜品，但小龍蝦門店還是以小龍蝦為大菜、主菜。一個人沒法吃，群體點幾份小龍蝦后也點不了多少其它菜品，無非加一些小吃而已。這一情況在當下不少小龍蝦門店依然存在。
    可以看到，小龍蝦賽道火爆的背后卻是有著單品、低效、操作復雜、小眾、低頻的發展劣勢，對于商家來說，小龍蝦產品的劣勢還有處理極其麻煩、難以標準化、單店受限于供應鏈等隱藏危機，看到這些問題后，海盜蝦飯一進場就對小龍蝦品類進行了大改革，將之從網紅賽道調整到了更大、更廣闊的快餐賽道。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    當行業幾乎都在提供整蝦消費的時候，海盜蝦飯就開始通過優化供應鏈和改變經營邏輯推出了小龍蝦飯，尋常吃一頓小龍蝦人均需要100元以上，到了海盜蝦飯門店不僅幾十塊解決，還節約了消費者的用餐時間，同時更提高了門店翻臺率。
    2)、小龍蝦飯其實是一個高門檻品類，唯有專注長期投入才能有未來
    快餐化之后，小龍蝦品類的單品、低效、操作復雜、小眾、低頻等隱藏問題，幾乎都被解決掉了，由于出色的供應鏈邏輯，海盜蝦飯的門店還可以省去小龍蝦大廚和小龍蝦加工人員，這極大方便了門店的經營。
    這一來，小龍蝦就從一個“網紅玩家”成長為極有韌性的大眾化品類，而快餐化的另一個重大意義在于，小龍蝦飯可以跨越小龍蝦單品店現今還有的淡旺季限制，小龍蝦消費就此四季皆宜。
    但問題是，小龍蝦飯除了海盜蝦飯之外好像鮮有大品牌，而據我們筷玩思維此前了解，很多平臺在2017年左右也很看好小龍蝦飯，一些平臺確實在小龍蝦飯這個品類投入了不少資源創立品牌，然而最終也不過一江東流水。
    劉慶剛在采訪中指出，小龍蝦其實是一個高門檻品類，而且小龍蝦飯的供應鏈比單品小龍蝦更長、更復雜，確實是要專注投入才能在小龍蝦飯這個賽道獲得相應的收獲。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    3)、零售和餐飲是不同的邏輯，零售為餐飲提供消費賦能
    很多從業者看到小龍蝦單品店的趨勢日漸下滑，他們就簡單地認為小龍蝦品類不行了，這是一個極大的偏見。從行業發展情況來看，小龍蝦養殖端的產量是持續上升的，特別是小龍蝦零售，這個賽道在近些年可以說是一日千里，很多小龍蝦還沒長好就已經被工廠預定了。
    不過也不要過于擔憂小龍蝦零售對小龍蝦餐飲的侵略，我們看到一個互動的畫面，零售的場景比餐飲更深入生活，零售化打開了小龍蝦的親民屬性，某種意義上，小龍蝦零售也在為餐飲賦能，因為零售和餐飲的邏輯不同且相互無法替代，被小龍蝦零售產品吸引的人，他們大概率也會走入小龍蝦門店，在吃飯的時候，小龍蝦飯或許是零售人群的首選，因為兩者都很便捷。
    劉慶剛還表示，海盜蝦飯的主要客群除了小龍蝦愛好者，大部分客群還與麥當勞等快餐品牌的客群有一定的重合，也就是說，除了小龍蝦愛好者，品質快餐愛好者才是海盜蝦飯的大核心客群。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    4)、“品質”是海盜蝦飯發展的關鍵詞
    在品質這件事兒上，很多人或許會認為品質就是高成本，但問題是，難道更貴的食材就更有品質感嗎？并非如此，品質的核心除了食材的等級，更多的還有對食材和餐飲的敬畏。我們看到海盜蝦飯近期的一個小玩法：為愛剝蝦(消費者可以在門店體驗自己剝蝦，為同伴剝蝦的感受，也可以讓門店剝蝦師幫忙剝蝦)。
    在外界看來，餐飲是很講究翻臺率的，特別是對于快餐品類，但劉慶剛有不同的看法，他指出，剝蝦這個行為我們要深入來看，這個動作其實是有教育意義的，在顧客端，此舉可以為顧客帶來更多感情互動，在門店端，這可以讓員工看到全蝦到蝦肉是如何呈現的，只有自己親自動手去做了，再加入一些感情和喜愛，人們才會真正對一個事情有敬畏之心。
    PS：或許有人會認為這和尋常龍蝦店的剝蝦有何不同，其實是有差異的，尋常龍蝦店是必須要剝，海盜蝦飯門店是可以讓顧客自己選擇剝還是不剝(有不需要剝的產品，還可以讓員工幫忙剝)，剝100只蝦是勞動，剝20只蝦就是體驗了。給消費者自由和體驗，還給予一定的獎勵(返現)，結果自然是不同的。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    為什么剝蝦這個行為和品質有關系？其實不難理解，只有實在的好食材，品牌方才敢將前后端的過程秀出來，顧客對這碗龍蝦飯有體驗，員工也對這碗龍蝦飯有感受，這才是品質體驗的更高層級。
    而這種品質體驗邏輯，不僅存于門店和顧客，海盜蝦飯品牌方也致力于讓加盟商感受得到。
    ?為什么要把更高的權重給到加盟店而不是直營店？
    劉慶剛告訴筷玩思維，其實我們并沒有做到加盟店和直營店的一視同仁，一定程度上，我們甚至對直營店是不公平的，品牌內部會更重視加盟商一些，比如過去加盟商和直營店開店時，同時看好同一個優質的位置，但最終我們還是決定將更好的位置給到加盟商，包括其它的資源等，品牌總部還是更看重加盟商一些。
    或許海盜蝦飯明白，直營店員工可以事事以企業指令為主、存在等級關系，但加盟商是一個獨立的創業者，他們和品牌總部其實是對等的。
    一定程度來看，加盟商的權重其實比總部更高，比如我們去看一些千店品牌或者萬店品牌，加盟商的量級是最大的，而且加盟商是投錢投人、出錢出力的，那么品牌方把更高的權重給加盟商，讓加盟商發展起來，這其實是很聰明的做法。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    海盜蝦飯認為，光給更高的權重只是基礎，品牌方還得讓加盟商強壯起來。具體看來，在組織的角度，海盜蝦飯不僅借鑒了成熟大品牌的組織思維，更有自己的一套成熟打法，比如師徒制可以給門店培養管理級儲備人才，賽馬制則是將直營店和加盟店放在同一個系統，以內部良性競爭給門店管理者提供更高的激勵和賦能。
    在經營及組織發展的角度，海盜蝦飯同樣講究品質，比如總部會給店長做評級，只有達到一定級別的店長才能帶徒弟，包括加盟商也是一樣，好的加盟商才會讓他們去裂變開多店。
    在更高層級，海盜蝦飯很早就開始使用自己研發的SaaS系統，這個系統融入了品牌過往的成功經驗，還有關于門店經營的思考，借此可以通過數據、通過系統去持續修正、指導門店的經營流程，包括數字化管理運營也在此深度植入。

    門店數在疫情后呈5倍速增長，這個龍蝦飯頭部品牌是咋做到的？

    劉慶剛指出，海盜蝦飯目前正從百家門店的量級往上發展，現今已經進入了國內20多個城市，未來三到五年可以完成全國化發展、達到千家門店的量級。
    在支持系統上，海盜蝦飯于2019年自主開發了中臺管理系統“海盜云”，疫情后還在青島開設了新的食品工廠，并成立了自己的品牌研究院。可以說，在組織賦能和供應鏈的布局上，對于未來的千店計劃，海盜蝦飯確實已做好了準備。
    ?結語
    從海盜蝦飯的路線來看，品牌于2015年進入行業，到了2019年也才開了30多家門店。在前期，海盜蝦飯更看重的是質量而非數量，品牌方傾向于求穩而非求快，直到2019年，品牌方研發的中臺系統初步成型，海盜蝦飯才走出了新的發展步伐，即使遇到了疫情，但海盜蝦飯的門店數卻實現了5倍的增長。這背后不僅有敢于面對逆境的勇氣，更有能在疫情后迅速調整狀態并穩步盈利的實力。
    對于未來的千店發展，海盜蝦飯指出，小龍蝦行業整體的前景較為光明，從數據來看，2019年中國小龍蝦產業總產值已達4110億元，同比增長19.28%，作為小龍蝦飯頭部品牌，即使在疫情初發的2020年，海盜蝦飯的蝦仁消耗量就達到了400噸的量級。而在供應鏈的壁壘上，海盜蝦飯有自己的專業技術，可以鎖鮮讓小龍蝦到店依然Q彈鮮甜。
    從發展的角度，海盜蝦飯有了在疫情期間持續盈利的底氣，對于新城市的開發，還是非常有競爭力的。“品質化發展/穩健發展”已經印入了品牌的文化內核。未來三到五年，關于海盜蝦飯百城千店的速度，讓我們拭目以待！

    原創文章，作者：筷玩思維，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/255239.html

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