預算越少，越要正確定位

“定位理論”指導下的品牌都需要花很多錢做廣告，只適合大企業？中小企業做不起“定位”？甚至有人說，沒有1億廣告預算的企業沒必要做“定位”。

這當然是一個誤解，也是一個合乎認知的誤解。

因為只有大傳播的品牌，才能知道它的存在，也順帶知道“定位”的存在。所以就產生了“沒有大傳播就做不了定位”的認知。

這是一個認知上的事實，我們當然也要承認。

但是不用大傳播，也可以做好“定位”，其中關鍵是：準確定位和尋找空位機會。事實上，越是預算少的中小企業，越需要做定位。因為只有做好定位，才能從中小企業成長為大企業。

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以區域性醬油品牌為例：

并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量廣告費才能打造品牌。中小型企業也能創建品牌，而且可以在區域范圍內戰勝大品牌。

看起來有點夸張是不是？一個年營業額百萬的小企業也能戰勝百億級甚至千億級的企業。這就是正確定位的力量。

以縣城里的醬油品牌為例，其需要面對市一級別的醬油品牌的競爭，也要面對全國品牌如廚邦、海天、味達美等品牌的競爭。

縣城的醬油品牌可以定位：只賣60天新鮮無添加醬油。大品牌要全國布局，必然會把保質期做到一年。這是全國品牌不能克服的固有弱點。理論上說，其他品類的小品牌也可以使用這個策略。

其實《定位》書中講過長島銀行的例子，也是區域品牌“定位”不需要大傳播的例子。很多人對“定位”的所謂質疑，真的只是沒有認真讀書導致的。

繼續說這個區域醬油品牌，接下來他還要繼續前進，不以大傳播的方式占據并做大這個“定位”。

最關鍵的核心法則是聚焦，聚焦原點人群、原點區域、原點渠道、原點市場和核心大單品（也就是爆款），建立屬于自己的根據地。

以王老吉為例，在他通過大傳播進入大眾人群之前，一直在西南區域的火鍋渠道、川湘菜渠道默默發展，刻意不要引起可口可樂的關注。不僅沒有大傳播，反而要特別低調。

這屬于發現并占據一個“定位”的階段。

當他要做大“涼茶”這個詞的時候才開始大傳播。而這個時候，餐飲渠道的暢銷足以支撐他的傳播費用。

這是占據并做大一個“定位”的階段。

當然具體的做法不會這么簡單。這里只是澄清一個事實：沒有大傳播也可以做好“定位”。

說到這里，或許有人會覺得：是不是只要找到一個細分的場景，就等于是找到了屬于自己的 “定位”呢？

并不是。

認知優勢（也就是“定位”要達到的效果）比場景更重要，認知優勢是炸藥，場景觸發是引線。

在通勤咖啡或者辦公室咖啡這個場景中，早就存在雀巢咖啡，顧客為什么不選雀巢？

在沒有瑞幸之前，顧客也會把星巴克帶到辦公室。在很多寫字樓一樓大廳就有星巴克，顧客完全可以帶著星巴克到公司。

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還有很多靠近寫字樓的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡機，顧客為什么不選他們？

僅僅是因為瑞幸可以送到顧客手里嗎？如果是因為便捷，那么顧客手沖雀巢咖啡不是更便捷？如果是因為好喝，那么顧客直接從樓下買星巴克不也很好喝？

還是那句話，沒有哪個品牌能夠占據一個場景，就像沒有哪個品牌能夠占據一個人群。所以從場景或人群開始思考品牌，一開始就錯了。

品牌的起點是顧客認知，因為品牌能夠在認知中占據一個位置。

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比如安全插座、涼茶、可樂、年輕的可樂、天然水、年輕的白酒、安全的汽車、智能的汽車、補腦的飲料、火鍋、漢堡、酸菜魚，等等。這些位置分別都有一個品牌去占據。

然后他們才可能進入某個場景。

瑞幸咖啡通過商業模式創新，占據了一個“比星巴克便宜，比沖泡咖啡好喝”的位置，這個位置可以定義為：性價比高的外賣咖啡。他沒有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比沖泡咖啡貴，但是他比沖泡咖啡好喝。

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為了不讓顧客覺得他不如星巴克，他在認知上關聯星巴克，說自己便宜是因為模式創新，星巴克貴是因為房租和智商稅，以此解決顧客的心理障礙：別人不會覺得喝瑞幸是沒錢。

那些想喝咖啡，又覺得星巴克太貴、手沖咖啡不好喝的顧客，就會選擇瑞幸。而通勤場景或辦公室場景，是瑞幸能做到這一點之后的選擇。

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