老店如何進商超？翻臺 6 次賺的錢才是自己的

經營北疆飯店的董事長顧新林是廚師出身，1983 年他在新疆塔城黨校對面開了第一家北疆飯店。顧新林說：“我們餐廳有 30 年的歷史，當時就全國范圍來講，這樣的個體戶也很少。我喜歡餐飲，一直在做這個。最開始做餐飲是覺得雖然賺不到大錢，但至少餓不死。我有一個習慣，每隔兩年就會去餐飲旺城學習，自己會做計劃。第一次去了重慶，第二次去了廣州，第三次去了上海。上海那次對我的觸動很大，在上海學習也就是 1995 年或 1996 年的事，我記得一個很重要的細節，我問自己的師傅，這個大閘蟹買多少錢？賣多少錢？那個師傅說，12 元 / 只 ~14 元 / 只買來，88 元 / 只賣掉。我深受觸動，覺得上海的人多，利潤也高，比新疆要高很多倍，當時就想著要到這里發展。”

顧新林認為，同樣是做餐飲，地方不同所創造出的價值也不同，這對個人和企業來說，都是應該清楚的事情。他說：“1997 年的時候，我又到上海及周邊城市考察，覺得上海的房租太貴了，轉去了蘇州、杭州，一年后就在杭州開了一家店。之后確定蘇州大本營也跟房租成本有很大關系，當時杭州西湖邊上那家店不肯降房租，但蘇州十全街上的房租降下來了，所以在蘇州繼續發展。”

顧新林到現在也會出去學習，他說，餐飲人一旦不學習就會跟不上社會的發展。他二十多年前去國外考察，發現國外餐飲要比中國進步很多，但現在去看，有些原本比中國先進的地方，現在要落后很多了。“我一般是去美國、新加坡學習，著重去商超。因為商超還是從國外引進來的模式。主要是看將來的餐飲發展趨勢，把今后 3~5 年的方向定好。如果方向錯了的話，以后會越做越累，或者說將來面臨的情況有三個，一是越來越累，二是利潤越來越少，三是企業發展有問題。

一般管理者都會認為，“匯報”是基層員工的任務，是自下而上的行為。事實上，店長也應該養成向員工匯報的習慣。匯報的內容分為兩類，一是向員工匯報上級的部署，二是向員工匯報自己觀察到的一線情況。

第一點基本大部分的店長已經做到了，但是向員工匯報觀察到的一線情況還是很多店長的盲點。作為店鋪管理者，每個店長都希望盡可能多地收集顧客的反饋情況，但在詢問服務員時，往往會收到這樣的回復：最近顧客沒提什么意見。那么如果你要想讓員工向你匯報，就要先學會向員工匯報。

“二桌的顧客說了……”、“剛才你這樣做了之后，顧客明顯非常高興”……店長將這類情況傳遞給員工后，會形成一種互動和共享，員工就很有可能會跟你說“對，上次我也碰到了類似的情況”，這就是互動。這種互動成為習慣之后，員工就會主動跟店長提出一些意見，改善店內的服務，甚至提出一些管理上的建議。

目前為止，商超店是北疆飯店最好的發展模式。他們的人均消費不高，省會城市在 80~120 元之間，二線城市在60~120 元之間。顧新林說：“我們的定位是根據顧客的消費能力來定的。最好的面積是 350 平方米到 450 平方米之間，面積過大，利用率不高，過小的話翻臺會翻不動。我們餐廳中午時段可以翻 1.5 次，晚上是 3~8 次。我們可以算一筆賬，以省會城市為例，3~4 輪是給房東的，這部分基本是在交房租，沒有多少利潤；4~5 輪是給員工，人工成本占比也很高，6~7 輪才是老板的。”

對北疆飯店來說，之后的主打方向可能是 100 平方米的小店。另外，他們剛剛進行了全國廚師長的培訓，這次專注于健康烹飪。顧新林說：“今后的餐飲發展方向，一定是健康第一位、衛生第二位、好吃是第三位。以前只要是好吃就足夠了，但以后人們會把身體健康看得越來越重要。我們北疆是這樣認為的，外國人吃東西，會把菜品的營養成分寫得很清楚，蛋白質、鐵等等，過燙、過油的東西不吃。我們也要這樣，回歸之前的裸烹，用骨頭吊湯、調味。”

“我們的主打產品是烤羊排、牛排、大盤雞，都是經過三十年考驗的拳頭產品，一家餐廳想要活下來，一定要有屬于自己的招牌菜肴。比如，蘇州松鶴樓的松鼠桂魚，北京全聚德的烤鴨，這些都是他們的拳頭產品。我們北疆飯店有九道看家菜，辨識度高，牛羊肉為主，都是新疆風味。”顧新林說。

沒學夠？不要緊！

東方美食·《餐飲經理人》

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