職業經理人空降，這樣做員工才會喜歡你……

職場升遷不外乎兩種形式，第一種是在內部晉升，另外一種則是跳槽。

士而優則仕，只要你在工作崗位上足夠優秀，就會有晉升的空間和可能性。對一些人才來說，內部晉升可能來得稍微慢了一些，那么當下激烈的企業競爭就給了他們更多的好去處。

外來和時尚容易水土不服

都說外來的和尚好念經，對招聘企業來說，這些外部高薪聘請的人才身上具備著自己員工所不具備的能力與思想，他們的到來，可能會盤活現有的資源，推動公司正向發展。

而對于那些能力出色的人才來講，樹挪死、人挪活。在一個單位工作的時間長了，難免會產生枯燥乏味的感覺，喪失工作動力。

加上遲遲得不到晉升，或者感覺付出與回報遠沒有掛鉤，就期望通過跳槽實現晉升。

乍一看，這種選擇無論是對人才自身，還是對招聘企業都是好事。但實際上，“空降兵”并不是那么好做。君不見，多少空降兵高調加盟后黯然離去。

之所以出現這種現象，很大原因是因為“空降兵”的“新鮮”，這種“新鮮”一方面是“空降兵”自身的優勢，另一方面也是其劣勢，容易招致“水土不服”。

進行改革要先摸底

俗話說“新官上任三把火”，“空降兵”都希望能夠盡快展示自己的價值和實現企業用人的目的。而老板招聘“空降兵”的目的，無非是希望其能夠快、準、狠地治理現有問題，將企業引入良性軌道。

這些問題又是原有企業成員造成的，“空降兵”的到來就勢必會觸及他們的利益，這些人自然會想方設法來阻撓。

這“三把火”燒得好了，公司內部環境馬上就會大為改觀；但是如果沒燒到關鍵上，不僅對治理新環境沒有半分好處，相反會引火燒身，使自己成為公眾的靶子，處在所有人的對立面上。

因此，“空降兵”的治理與改革不可過急。要想打敗對手，就必須先了解對手。“空降兵”進入公司的第一步，不是樹立威信，而是摸清狀況，這就要求“空降兵”融入新環境。

這樣做需要耗費一些時間，但卻有很大的好處，可以幫助你更好地摸清企業的脈搏，更準地找到病根，從而對癥下藥。

但融入絕不是同流合污，也不是被同化。而是看清企業現實，保存自己的實力。因為只有你存活下來，才有后來治理的可能，否則很有可能在第一階段就被踢出局。

通過這一階段摸底，“空降兵”勢必已經找到了問題的癥結所在，這時候可以團結一切可以團結的力量，為自己贏得輿論和人員的支持，這就會為自己在一定程度上減輕改革的阻力。

四步走解決人際難題

摸清底之后，就要慢慢挑選可為自己所用之人。在現有企業內部篩選優秀的、愿意向自己靠攏的人才，來幫助自己解決問題，因為他們相比“空降兵”而言，是最了解自己公司的一群人，同時他們自己多年的經驗和人脈都可以成為解決問題的積極力量。

接下來是疏導工作，一個人在一個公司里，有與自己親和的人、有與自己不和的人，也有與自己關系一般的人，而且這些人往往占據多數且處于底層。關系維護的好了，他們會成為你改革的推動器，但如果溝通失策，他們會為你帶來很大阻力以及輿論壓力。對待這些人，在改革的同時，盡可能為他們選好后路，確保無后顧之憂。

最后就是清尾工作，改革難免會觸犯一些人的利益。這些人也是阻礙改革的最大難題，當然疏導的原則是先禮后兵，曉之以理、動之以情，否則就要當機立斷，免受其亂。

老板助力改革路

當然，改革并非“空降兵”憑一人之力就可以推動的，這其中最重要的就是老板的支持。為避免改革中因為利益糾紛而出現人心浮動，“空降兵”在接到任命的時候，就需要向老板了解清楚自己的權責。

一些老板往往對引進的“空降兵”期望值過高，認為高薪聘請的“空降兵”是無所不能的“救世主”，期望其在很短時間就能給企業帶來革命性的變化。

然而他們往往并沒有對“空降兵”說清楚具體的目標、要求和任務，也沒有說清楚企業的現狀、面臨的困難、限制性的資源，這樣的情況下，雙方的信息不對稱，“空降兵”的工作就很難有效開展。

此外，由于過于心急，這些老板很容易在改革初期就沉不住氣，認為自己沒有看到成績，或者擔心其改革會搞亂內部環境，容易對“空降兵”產生質疑。

所以“空降兵”要隨時與老板做好溝通，避免此類問題出現。

另外，“空降兵”不可能一個人包打天下，必然需要相應的資源支持。而改革初期往往需要有較大投入，因此“空降兵”必須在加入新企業之前，與老板進行充分溝通，明晰其意愿、找準時間、定好戰略、理清權責、配備資源，這樣才能達到改革的最佳效果。

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