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江戶前一路走來，至今已有近13個年頭。
從剛開業時的虧損，到成為中國日料十大品牌、北京餐飲十大品牌，年營業額突破3億元，在全國各地開設了30余家店。
江戶前究竟有著怎樣的秘訣？
在日料品牌成本高企，競爭激烈的當下，江戶前是如何成為日料業的標桿企業？
一起來看看創始人姜炳升的成功之路。
戰略篇
多品牌齊頭并進
行業細分 增加品類
日本料理是被世界公認的烹調過程最為一絲不茍的國際美食，這也造就了日本料理精致而健康的飲食理念。
隨著經濟的快速發展，在消費升級的大背景下，“健康”、“好吃”、高質量的產品和服務成為餐飲市場最重要的風口。
特色高度契合的日料借著這股東風，得到迅猛的發展。
據姜炳升介紹，江戶前壽司2006年在北京開設第一家門店的時候，北京的日本料理門店還是屈指可數，但是2016年底已經達到了1500家左右，而上海的日本料理門店增速則更快，從2006年的2000余家增加至2016年底的近7000家。
而到2018年，據不完全統計，北上廣深四大一線城市，擁有日本料理餐廳數量接近12000家，年增幅在20%以上，日料行業已經發展成為我國外國菜系中發展最快的細分業態品類。
與此同時，國內的日料品牌開始突出自身的主打品類，市面上陸續出現了日式火鍋品牌、日式烤肉品牌、日式壽司品牌、居酒屋以及日式拉面等細分品類。
“餐飲發展到一定階段必然將會趨于細分，這是同質化競爭的必然。”
姜炳升表示，日本料理從文化、匠心、品質、食材、健康等多角度吸引了一大批以80、90、00后為消費主體的年輕消費者，助推了日餐行業在我國的可持續健康發展，促使國內的日料品牌開始逐漸走向多層次布局。
市場快速變化，在國內經營日本料理多年的江戶前壽司隨市而動，轉變發展戰略，借助資本的力量，開始進行多品牌、多層次的戰略布局。
為面向不同消費人群，江戶前旗下增加了眾多新品牌，除了定位在中高端的江戶前壽司，還有“敘上苑”炭火烤肉、江戶前懷石“咔呲咔呲”黃金豬排專門店、“辛福鍋”魔鬼辣地獄火鍋、“江戶前食堂”等五個品牌。每個品牌定位不同日料品類，如敘上苑定位日本烤肉、咔呲咔呲定位日式炸豬排、江戶前懷石定位日本高端懷石料理。
姜炳升表示，江戶前壽司、江戶前懷石則仍然以直營的模式在一二線城市發展，而其余品牌主要面向商圈及二三線城市，并以自營和加盟的模式進行復制。
自此，江戶前公司形成定位不同的多品牌齊頭并進的快速發展格局，在北京、杭州、武漢、成都等地開店30多家，年營業額超3億。
“盡管做得不算很出色，但我們堅持自己的特色：做最傳統的日料，做品質最好的日料，穩中求勝。”姜炳升說。
產品篇
品質高于一切
嚴格精選食材
食材可謂是日料的靈魂。商家只有嚴格挑選食材，才能精準呈現食材的最佳風味。
“日料要高品質，就要保證好食材。”為保證出品，江戶前一直秉承著對食材的高要求，盡量用日本的食材，食材每天配送，充分發揮食材本身的新鮮特色。同時，選擇食材過程中。
首先看的是產地，選取最好的產地當季最好的食材；其次看的是鮮度和營養價值；最后看的才是價格。
為了給顧客提供正宗的日料，從第一家店開始，姜炳升就對食材要求苛刻。
“2006年，江戶前壽司第一家店開業的時候，從日本購買食材太難了，為了能讓客人吃到和日本一樣或近似的食材，我就全國各地地尋找，哪里有好的食材就去哪里。直到2010年，可以從日本進購食材，我們就大批量從日本進購食材。”姜炳升說。
因為堅持對食材的高要求，成本支出大，外加上當時建外SOHO商圈人流量不多，姜炳升的第一家店持續虧損了半年。
“當時，虧損得連房租和員工的工資都負擔不起，也做好了關店的準備。但隨著入駐建外SOHO的公司越來越多，我們也憑借好食材好品質吸引了越來越多的顧客，尤其是在華的日本人。盡管當時客單價在200~300元，但門店前每天都大排長龍，到現在也是如此。”
隨著日料的爆發性增長，連鎖餐廳的迅速發展，也對供應鏈提出了更高的要求，食材供應商更需專業化。
江戶前打造了強大的供應鏈，不僅保證食材新鮮，更降低了成本。
“儀式感”締造最佳口感
與其他普通壽司相比，“握壽司”更像是壽司的奢侈品。
它需要全手工（當場捏新鮮魚片），配料嚴格，工序繁多，最終的曼妙口味與每一道制作環節的嚴謹及合乎比例息息相關。
而江戶前壽司的特點就是——當場捏制生鮮魚貝，當場呈現極致美味。
坐在那里，靜靜的觀賞壽司大師專業的技藝，刀起刀落間，一份美食悄然而至。神圣的儀式感，不僅讓顧客吃出品質，更是一份獨特的文化享受。
在江戶前，這種現做現賣的做法也被傳承下來。
因為壽司的完美口感，就如同春日的櫻花般短暫，最佳味道只在轉瞬之間，現做現賣能讓顧客享受到壽司最完美的口感。
據姜炳升介紹，江戶前的門店比日本傳統的餐飲門店面積大很多，并且配備了15名廚師在店內現場制作，確保客人吃到現做現賣的日料。
“師傅現場制作，用火槍動作酷炫，真是令客人大開眼界，坐在操作臺吃得非常享受。”在第三方網站上，對于現場制作的好評隨處可見。
為了更好地保證品質的地道，江戶前還邀請了多名日本名廚，亞洲十大名廚之一鈴木民夫、米其林一星級大師有村健一，就連日本名店“よし邑”料理長（日本食譜及親善大師）富澤浩一也是江戶前的長期料理顧問。
不僅要有地道的品質和味道，還要根據國人口味特點不斷創新，用專業帶給國人最品質的料理。
根據國人不喜清淡的口感特點，姜炳升特別首創口感如初戀的“鵝肝壽司”，被所有日料店爭相模仿；江戶前還制作了世界上最大的九龍壁壽司，被世界吉尼斯紀錄認證。
經營者要全力提升五項能力
經營篇
企業的快速發展，離不開領導者高瞻遠矚、不畏挑戰的悉心經營。
作為廚師出身的姜炳升，十三年如一日，打磨產品，升級管理，一步步堅持用匠心為國人打造正宗的日料。
他懂產品，又懂管理；他懂營銷，更懂人心。“不僅產品需要營銷，作為老板依然需要。”如今他正在推行總裁演講項目，意圖培養更多的明星總裁，為企業代言。
他是名優秀的民營企業家，會如何看待當下日料行業？
他同時又是一名技藝超群的日料大廚，二者角色又是如何進行切換？
由后廚變前臺，又該如何成為一名優秀的經營者？
聽姜炳升帶來的獨特思考。
為社會輸送更多日料人才
《餐飲經理人》：您怎樣看待日料行業的發展？江戶前未來發展的目標是怎樣的？
姜炳升：近幾年，國內日料發展迅猛，由十年前全國3000多家店到如今42000家，單一日料品牌都能做成1500家，日料真可謂是中國餐飲業的藍海。
日本料理還被列為世界文化遺產。有數據統計，中國每年有1000萬人去日本旅游，他們在日本吃了地道的美食，回來后肯定會去找中國有沒有和日本一樣好吃的日料。
由于沒有專業的廚師隊伍、廚師技能參差不齊等原因，行業內有些日料店的出品魚龍混雜，尤其還有很多商家，為了追求眼前的利益，用不好的食材做成菜品出售。
而江戶前的食材源自日本、制作工藝源自日本、菜品品質傳承日本，只要在全國各地有我們的門店，食客就可以吃到有品質的日料。
這是我們的機會。
到2023年，我們爭取實現100家門店的目標。
《餐飲經理人》：您是說日料行業非常缺專業的人才？這該如何解決呢？
姜炳升：日料講求匠心，極其看中食物的制作過程，對廚師的依賴大，對專業性人才需求大，本身人力成本要高于普通品類。
而隨著餐飲行業整體人力成本增加，品牌的壓力就更大了，這很大程度上限制了日料品牌的規模化發展。以前我們店的日本人非常多，最多的時候達到10個人，現在隨著店鋪陸續增加，日本人工資比較高，人工成本已經接近日本，占比達到30%左右。
日料行業內，受制于人力成本上漲和專業人才不足，有些日料品質參差不齊。
作為中國飯店協會日料分會的理事長，我有義務向社會普及日料，讓人們了解日料，更要為社會培養出更多的日料人才。
2018年，我們日料委聯合新東方以及諸多大中專院校，成立了日料商學院，主要進行人才培訓，力圖打造日料“黃埔軍校”，幫助日料行業規范人工成本，推動日料發展。
培訓結束后學員可以獲得來自飯店協會和日本海外技能鑒定的證書。
做有良知的經營者
《餐飲經理人》：您是廚師出身，回國開店后，管理上有沒有受限于此？又是如何轉換角色的？
姜炳升：我是廚師出身，在很長一段時間里，都把自己當成廚師。這件事情好處在于可以保障餐廳的菜品美味正宗，壞處則在于無法快速復制已有的經驗，把店鋪規模擴大化。
在日本時，由于整體文化趨于保守，日本人有相對強的服從上級的觀念，因此在日本時管理員工相對容易。
但是回到中國之后，年輕人思想活躍，中國又正處在經濟飛速發展的時期，每個人都有很多夢想和想法，一度出現了管理瓶頸。
為了解決管理問題，我只能花很多精力和金錢不斷學習。我參加了許多管理課程，經常與優秀的管理者交流，在書中不斷地充實和豐富自己。
我加深了對年輕人的理解，并做了一系列針對性政策調整，還在頂層架構上進行了重新規劃，給年輕人更多機會，江戶前變得煥然一新。
《餐飲經理人》：作為一名優秀的經營者，您覺得要變得優秀應該具備哪些能力？
姜炳升：經營者，是保持使命感，將使命與成果相結合的人。經營者不只要取得成果，還要使每一項成果都契合公司使命。對江戶前來說，賺錢很重要，但“賺錢很重要”并不等于“只要賺錢就行”。
缺少使命感的“只要賺錢就行”，將會衍生出“什么收段都行”和“只求結果沒問題就?”的想法。靠這種方法賺錢的人，并不能稱為經營者，充其量只能稱為“?良商人”。
我們要立志成為有良知的餐飲品牌，弘揚健康飲食文化，打造百年傳承企業。
經營者要具備四項能力。
第一是具備“變革的能力”。
市場是殘酷無情的，如果產品不具備顧客需要的價值，就根本不可能賣出去。而顧客的需求、期望瞬息萬變，企業不及時變化，就只有死路一條。
第二具備“賺錢的能力”。
企業的宗旨從來都不是做慈善，而是在實現使命的過程中持續盈利。既然是做生意，如果賺不到錢，企業也就不可能持續存在。
第三具備“建設團隊的能力”。
一個人能做的事情是有限的，工作都是通過團隊協作完成的。作為一個經營者，無論多么富有變革想法，多么深諳掙錢之道，如果不能帶領團隊執行，都不可能真正取得成果。
第四是“追求理想的能力”。
企業的最終?的是實現?我存在的意義，即實現使命。變革、賺錢、建設團隊都是為了實現使命而采取的手段，因此經營者必須具備追求理想的能力，堅持實現公司的使命。
-E-N-D-
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