精品咖啡如何做到年營收1個億，甚至10個億？
成立3年多的鷹集，快速進行了全產業鏈布局，正在試驗一條適合中國的精品咖啡發展路徑。
進擊的鷹集：今年要在線上做1個億
2017年2月13日，上海人民廣場因為喜茶的到來，排起了長隊。喜茶也從此一炮而紅。2公里外的新天地，一個叫鷹集的咖啡品牌剛剛開業20天。第一家店就租下一整棟石庫門建筑，年租金600萬，“想紅”的意念也很強烈。3年多過去，開了400多家店的喜茶，開始了線上線下的多維度打造，在運營上不斷深耕。風口迭起下，已經可以用“大步快跑”形容。
在上海開了7家精品咖啡門店，從空間設計到產品定位瞄定品牌力打造；
不斷測試零售化布局，發力精品便攜領域，今年在線上要做1個億的營收；
不久前剛剛建成的1200平烘焙工廠，更助力其進行從生豆到烘焙、萃取等全產業鏈布局。
對于習慣了慢節奏的咖啡行業來說，這個速度十分生猛。這得益于鷹集深耕咖啡行業多年，品牌創立之初就做好規劃。“最開始，我們是用做品牌的思路做鷹集，希望通過品牌，把生豆端、烘焙端帶起來，再把門店端拓展出去，再通過品牌做產品。”王駿桃說。打造出品牌力，進行全產業鏈布局，發力零售渠道建設——這是一個已經被星巴克驗證的模式，適合精品咖啡在國內的發展路徑嗎？線下：一店一景，發力創意咖啡
開業的第2個月，鷹集的新天地店就做到了營收平衡，現在一天的出品穩定在400～500杯。目前鷹集共開出7家門店，每一家店都會傾注設計投入。新天地店就是丹麥設計師打造的，取名“城市驛站”，環球港店打造廢墟概念，豐盛里店則采用巴洛克的理念設計。在王駿桃看來，精品咖啡品牌的運營不止是在產品層面，很多時候喝的是一種情緒，帶給消費者文化內涵。所有的設計，都是為了精品咖啡高端策略的體現，慢慢構建、滲透品牌價值。但用這樣的模式——選擇核心商圈的核心位置，高舉高打開店，建立勢能和品牌力——喜茶做茶飲可以做到，對咖啡品牌，難度不小。一方面地產租金成本高：咖啡館對空間面積、設計投入要更高，才能滿足消費者對“第三空間”的想象和需求；另一方面消費需求有限：喜茶2019年單店單日最高賣出4879杯飲品，對咖啡門店來說，日銷1000杯已經十分“奢侈”。這就意味著，對精品咖啡品牌而言，想要快速復制迭代，就要做出高坪效、提升單店盈利能力。這是個不小的挑戰，國內咖啡消費的現狀是：以存量市場為主，需求增長慢。放眼國內整個咖啡市場，精品咖啡本可以有更好的機會。
激烈競爭下，難免抹殺過捏精品咖啡品牌的光環、搶奪發展機會。雖然精品咖啡不斷嘗試，但掙脫出原有的盈利模型并不容易。
就目前看，創意咖啡的流行，成為一個培養消費需求的有效途徑。創意既符合精品咖啡的高水準和價格定位，也從口感上取悅更多的消費受眾。鷹集的菜單上，有近10款穩定供應的創意飲品。還成立3～4人的研發團隊，將逐步加大創意咖啡投入。在王駿桃看來，對于精品咖啡的線下門店，咖啡飲料化，會是下一個趨勢。“飲料化不是換個糖漿、換個出品方式，前提是專業到底，再往回拉。創意咖啡的目的，是讓不喜歡咖啡的人了解咖啡，讓喜歡咖啡的人放大風味，了解咖啡的創意點。”對精品咖啡市場來說，精品咖啡與其說是一款產品，不如說是一種姿態：從極致專業化到專業大眾化，不是高高在上，給人一個好喝的東西就夠了。線上：精品便捷，成為主要盈利模式
而從線上興起的精品便攜咖啡，終于為精品咖啡帶來更大的機會。“以前精品咖啡沒有對應的產品，現在有了。線上可以突破地域，做更廣的滲透，帶來更強的盈利能力。”王駿桃說。鷹集最早從咖啡豆切入，但銷量不太樂觀。咖啡豆專業性極強，走ToB渠道賣給咖啡館，咖啡館不愿買競品品牌的豆子。賣到辦公室，咖啡機的使用離大眾化還很遠。目前，鷹集集中發力凍干粉產品，今年的營業額預計1個億。線上，已經成為鷹集主要的盈利模式。鷹集以外，三頓半、時萃、永璞等品牌都在用不同的產品形態發力精品便攜咖啡。這個領域的興起，切中了3個變化：1、更便捷才能更大眾化
鷹集先后測試過咖啡生豆、咖啡烘焙豆，從掛耳到冷萃液，不同的產品形態，所有的突破都在圍繞便利性上做延展。“冷萃液賣得也很好，咖啡品質也能精準還原。但是供應鏈成本高，保存、運輸非常復雜。對消費者來說，要放冰箱或及時飲用。進一步想，冷萃液的下一代是什么？液體變固定，出來了凍干粉。”王駿桃說。2、線上發展帶來穿透力
精品便捷咖啡最開始受關注，是三頓半的小罐帶來的視覺吸引。鷹集也以門店咖啡外帶杯縮小版做出小罐模式，永璞打造了飛碟杯。但本質上，包裝形式只是載體，通過一種更容易被識別的符號，更容易促進更多品牌的快傳播。與此同時，借助電商平臺和線上運輸，在降低成本的同時，帶來更有突破性的影響力3、技術還原一杯精品咖啡
生活品質提高，咖啡消費升級趨勢也在加強，追求物質精品化，冷萃、凍干技術，可以帶來咖啡風味的更好保留。全產業鏈布局，1200平烘焙工廠開業
幾天前，鷹集在松江的1200平烘焙工廠開業，一年可以提供近300噸產能。新事物的出現往往源于“邊緣力量”。具有突破意義的產品誕生，一般不會來自賽場上的主要選手，精品便捷咖啡的發展也多以新興品牌為主。鷹集能抓住這波趨勢，和其一直在深耕的零售化布局存在必然關聯——鷹集已經建立一整套從拿生豆到烘焙、萃取、凍干的技術和供應鏈流程。在未來，線上精品便攜咖啡要比拼的，就是品牌力、研發能力和技術水平。鷹集可以通過全產業鏈布局的優勢，實現線上線下聯動。在品牌力上，線下門店的品牌價值也開始在線上凸顯，提供更高的黏性。目前，鷹集線上咖啡店提供30%多的復購率。在研發上，門店銷售數據的反饋，可以獲得一手的消費者口味需求和喜好。把線下門店暢銷的產品，通過供應鏈的投入，進行技術轉化，研發出適合線上售賣的零售產品。在技術上，精品便攜咖啡將逐步進入價格和產品競爭階段， “供應鏈的成本包括原材料、包裝、物流三個部分，價格管理就是供應鏈的管控。”王駿桃說。“轉型時間來的早，最開始希望開到30家店的時候再轉型，但市場開始的更早。”王駿桃說。接下來，鷹集會在線下持續開店，以產品的指導數據和消費力考量，從上海到北廣深、武漢、成都等地開店。在線上持續深耕精品便攜零售產品布局，發力新品研發。“我相信國內可以跑出來一個十億級別、百億級別的精品咖啡品牌。如果想跑出來，不可能是按照一家店一家店做出來的。砸重資本做咖啡，靠復制去開店，不是最優效率，要通過品牌做多維度的建立。”王駿桃說。
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