18天菜單4次迭代，西貝麥香村的10萬+店底氣有3點！

經歷了試錯、迭代、頻繁動作的 18 天，麥香村在品牌、產品、環境、logo、人員等各方面迭代基本上已經成型。

而賈國龍更是發出豪言，“麥香村今年要開出21家門店，到2020年要開1000家店，將來要開10萬家！”那么，他的底氣來自哪里？

要說麥香村在開業不到20天的時間，帶給人們最大的印象，那就是“變化太快”。

首先從一開始就“突然而來”，6月3日還是一家賣燜面的店，7月1日“變臉”成麥香村開業了，隨即而來的就是各種變，門店開開關關，菜單換來換去……

1、18天產品成型

從7月1號試運營，到7月18號菜單顛覆了四版，快的時候甚至以兩個小時為單位不斷地變。“做過8大菜系，用過的設備放了5大帳篷。廚房拆了5次， 建了5次……”

麥香村1.0版菜單上包羅了八大菜系，小碗菜、小鍋燜面、手抓飯，雜糧點心……一共有 38 個 SKU 以及 4 種套餐的組合，非常“豐富”，并且菜單之外，麥香村還準備了 30 – 40 款備用產品。

沒幾天2.0版上線，手抓飯和雜糧點心先后下架，燕麥面受到重視，繼而細化出油潑面、燜面和湯面 3 個系列。雜糧點心中，棗糕、黃饃饃等產品被砍掉，肉夾饃被留下。

又過幾天，麥香村閉店內測后，3.0版菜單誕生，這版里備受關注的小碗菜系列也全被下架。

直到現在的4.0版菜單：主打油潑面系列、臊子面系列、肉夾鏌系列，配一些小吃。至此產品結構基本成型。

2、場景歷經3個時代

在空間場景體驗方面，麥香村也經歷了三個時代，第一代是莜面工坊時代，當時還是“前身”燕麥面品牌。

從2015年11月動工，到2016年1月8日驗收，一個招牌改了5稿，9月20號燕麥面進行封測之后賈國龍感覺“太端”而關店。

第二代是麥香村三里屯店，6月3號賈國龍召集所有的部門宣布7月1 號麥香村開業，那時候原址店面還在正常營業賣燜面。不到一月的“神速”執行之后，麥香村準時開業。

然后營業了12天之后，突然關店了。停業的6天， 7月18日再開業，又換了一個形象。從VI色彩、員工服裝、餐桌二維碼、電子餐牌、 Logo 投影燈等各種環境細節上又有了各種變化。

（更加具有明確指引性）

（增加了電子餐牌、 Logo 投影燈）

不可否認的是，這種不斷迭代、快速試錯的能力，考驗企業運營系統的糾錯修正、不斷否定自我打破認知邊只的能力；也正是與消費者磨合，與員工磨合，與供應鏈磨合，在市場檢驗中不斷探索自身定位與方向最有效的方法。

麥香村三里屯店，面積不過60多平米，卻配備了21名員工。其實，這21名員工，都是西貝孵化的小老板。

他們都是從西貝13個分部當中選拔出來的種子選手，當中有部長、有經理、有廚師長，還有檔庫主管。

其中一位創業店長還是13個分部中的副總，營運負責人，分部利潤可分6%，基本工資30萬，年收入200萬以上。

收入很高、職位很高，為什么加入麥香村？首先是對個人賦能！其次與西貝合伙人制度和分利制度有很大關系。

1、個人賦能點燃夢想

創業店長這么說：“我對店長沒有興趣，我只對創業小老板有興趣，我想創業。原來在分部我職位是挺高，但是做營運的工作更多是執行和面上的事，我不能駕馭全面。我很想獨當一面，看看自己行不行，所以我想跳出來挑戰自己。

當問到這樣連擇成功的機會大嗎？她說：說實話我不知道會不會成功，但是我現在快40歲了，必須得自己想明白、必須得趕緊折騰，否則我就會有安逸于現狀的狀態。

我不管成功與否，最起碼我能讓自己以后不后悔，能給我兒子樹立榜樣。

可以說，這就是強大企業文化感染下的自我賦能，發自個體內心的自驅力，強烈的使命感驅動自我價值。

相信21位員工也是自我賦能點燃心中的夢想，去做西貝“好漢”以實現10萬+愿景！

2、合伙人制度

眾所周知，西貝在團隊組織力打造方面實行“創業分部”制度，共設置13個創業分部，以每個分部的總經理為核心創建，甚至分部名稱也以總經理名字命名。

13個創業分部打破了傳統企業按地域劃分的方法，即使在同一區域，也可以有兩個創業分部同時開展業務。

但這種業務開展，一定是在總部協調選址下的良性競爭。這個“創業分部”，被賈國龍稱為可以放進哈佛商業案例。

而在麥香村項目啟動之時，西貝又提出了“好漢工程”， 讓更多的西貝員工能夠分享平臺的發展成果，如此來保證人員動力，沖刺10萬家的目標。

“在未來十年，西貝至少要成就100條好漢。”賈國龍如是說。

所謂“好漢”，就是能幫助1000名員工創造更好的喜悅人生，他們收到了好漢的幫助和愛，并感激你，那你就是一條西貝好漢。

圍繞“好漢”，將來會有三種人受益：

一種是“好漢”的成就人，說白了就是好漢的訓練師。這種人可以通過成就別人成為好漢，而實現自己的人生和職業目標。這種人，往往是西貝職能總部的人，是培養可以“帶兵千人”的好漢；  

一種是追隨“好漢”的人，也就是好漢的“千人”之一的追隨者。通過跟隨好漢奮斗，而實現自己的職業人生目標；  

還有一種，就是“好漢”。好漢需要在好漢成就人的帶領下，學習“帶兵千人”技能，更要通過滿足、成就“千人”的職業人生規劃，來實現自己的人生目標。

說白了，“好漢工程”就是給原來企業中的導師制度設置了一個“軍令狀 ”， 讓簽署軍令狀的“好漢成就人”、“好漢追隨者”、“好漢”，將成就他人的人生職業規劃與自己的人生規劃相掛鉤，從而實現一個互幫互助、共同進步的團隊連接。

3、分利制度

西貝的每一個創業團隊，都是西貝的合伙人，擁有分紅權。

在賈國龍看來，“組織力強的公司很多，但是員工的參與度就不一定，能不能調動基礎員工的動力，其實就是分利問題……把利分出去，分下去，讓干活人、擔責任的人獲得更多收入。”

在“最大程度的股權下放“理念下，麥香村的分利制度是：拿出30%的股份放到一線，讓創業店長一年的收入，薪酬加分紅能上20 萬。

要正視的是，快餐與正餐不同，小貴的西貝莜面村以品質和體驗俘獲大量中產階級，但40元客單價是快餐的生死線。

切換賽道的西貝能否實現中式快餐大規模連鎖的夢想，現在仍未可知，不過麥香村這塊“試驗田”所采取的不斷試錯、快速迭代、內部分利激發動能等一系列打法，在探索連鎖快餐品牌的路上確實極為亮眼，也具有參考意義。