靠賣果汁簡餐，他想成為中國的“星巴克”！‖ 創業故事

在北京遠洋大廈寫字樓一層，只有兩家休閑餐吧。左側拐角是“星巴克”，右側則是“水果先生”。與“星巴克”濃重的商務氣質完全不同的是，“水果先生”以木質田園風格呈現了另一種清新調調。

　　身穿企業文化衫的米登燕，坐在餐廳的一角，不時觀察著對面“星巴克”的客流變化。他告訴紅餐網記者，2009年創建“水果先生”之初，他從未想過有一天會將競爭對手定標于“星巴克”。那時的他，還奔赴在全國各地考察“水吧”市場。

▲“水果先生”米登燕

　　過去4年，“水果先生”經歷了三次重大轉型。從面積不及30平米的“水吧”模式，到現在以“鮮榨果汁“為基調的休閑餐吧，每一次轉型都有“星巴克”的影子。

　　如今，擁有33家直營店且80%開在寫字樓內的“水果先生”，無論是經營形式還是門店位置，都離“星巴克”更進了一步。

　　“當我定標它的時候，我就想成為它。我常說，死也要死在成為‘星巴克’的路上。”

　　然而，米登燕研究“星巴克”并不是想要復制它，而是試圖沿著巨人的發展軌跡，想要找到一條“各美其美，美美與共”的生存之路。

　　從企業高管到水吧老板

　　來京之前，米登燕是湖北老家的一名小學教師。工作3年的他，決定在2001年辭掉這份“沒意思”的工作，加入北漂大軍。

　　創建“水果先生”之前，他一直是“混”金融圈的。最后一份工作是一家PE公司的高管，主要負責快消領域的投資。5年的投資經歷，使得他對一些連鎖企業的高速擴張深有體會。這也讓他動了創業的念頭。

▲米登燕選擇2009年創業，正是看中“水吧”市場火熱

　　2008年，國內的水吧市場還是一片”奶茶“當道的格局。有一次，米登燕去韓國出差，無意中在機場看到了一家賣“鮮榨果汁”的水吧小店。

　　剛升級為爸爸的他心想：“喝奶茶多不讓人放心啊，開這么個小店挺好的，用新鮮水果榨出的健康飲品，肯定受歡迎。”

　　回國后，這個想法一直在他腦海中打磨，次年他便付之行動。

　　從離開職場創業的那一刻起，米登燕就設定好了“水果先生”的基調：一個賣健康“鮮榨果汁”的水吧，并在短期內迅速擴張。

　　第一年，“水果先生”就開了12家門店。但并不賺錢。這讓米登燕百思不得其解。

　　產品是精選優質的，選址也都在早晚客流超過3000的Shopping mall里。這對完全依靠人流量盈利的水吧模式而言，應該是“穩賺不賠”才對。“為什么會不賺錢，是不是我們的模式有問題？”

　　在對比了多家競爭對手的營業情況后，米登燕終于找到了癥結所在。

▲“水果先生”第一代水吧門店

　　“水吧的特性是面積小、單價低、用戶忠誠度低。這使得它與“水果先生”的氣質有很多不相符的地方。”

　　例如，一般水吧的定價在8-9元，而“水果先生”的均價卻在22元左右，消費者很難接受。再比如，流動人群點飲品大多是為了解渴，這對水吧的制作要求就是要快。

　　米登燕曾算過一家競爭對手制作一杯特調飲品的時間，大約在30秒。而“水果先生”從清洗水果、切水果到最后出品需要5分鐘。

　　“客人是不會等你的，所以不管從產品到模式，水果先生完全不匹配。”

　　除此之外，米登燕還面臨一個嚴峻形勢：市場上后起的一批“鮮榨果汁”店鋪，同質化非常嚴重。這對于消費者沒有無任何差異化可言。

　　因此，“水果先生”不得不面臨第一次轉型。

　　為了生存，大做“加法”

　　在謀求出路的過程中，米登燕不斷做自我剖析：”我們的產品有兩個特質：一是健康，二是品質。那我們能不能效仿”星巴克“，提供一種‘鮮榨果汁’文化的休閑空間呢？“

　　于是，2013年1月，“水果先生”嘗試在北京民生大廈和雙子座大廈，開了兩家寫字樓店面，面積在70-120平米不等。

　　“星巴克”是很多企業家欽佩的企業，馬云曾這樣評價它：“星巴克”在我看來，帶來了無數的熱愛，很多關心，一種交流，一種時尚，一種生活方式的變革。尤其是在中國。

　　米登燕當年的效仿，也是這種對生活方式的變革。但遺憾的是，他僅淺顯地停留在了形式上。而這種形似但不神似的結果，必然是繼續虧損。

▲民生店首次嘗試寫字樓店面

　　內心焦慮的米登燕，為了讓店面活下去，他做了一個如今看來十分愚蠢的決定——給產品做加法。

　　“我們賣過珍珠奶茶、滿記甜品、干堅果、中秋禮品、早餐、水果冰淇淋等等，最高峰的時候有13類產品線。”

　　做完加法后，“水果先生”有2/5的店鋪掙錢，1/5保本，還有2/5賠錢；綜合起來就是：仍在“保本線”上徘徊。

　　米登燕發現這不是路啊，怎么辦呢，于是他又一次將目光對準了“星巴克”。

　　在分析“星巴克”產品時，米登燕發現，星巴克的產品非常單一，除了一些甜點和沙拉外，都是以咖啡為基底的極簡產品。

　　“我當時就想，為什么他們會上這些副食呢？后來發現，這些輔助產品都是與咖啡相匹配的。”米登燕漸漸明白，“星巴克”所有的設計都是以咖啡為核心的。“星巴克”做的一切，都是為了給顧客提供一種享受咖啡的氛圍。

▲巔峰時期“水果先生”曾有13類產品線

　　“‘那‘水果先生’提供了什么呢？ 我們好像什么也沒提供，又好像什么都在提供，13個產品的加分完全模糊了我們是干什么的。”

　　創業之初，米登燕僅僅是想提供一杯好喝的鮮榨果汁，一種健康品質的生活方式。但為了讓這些店面活下去，他跑偏了。

　　時隔4年，早已走出創業初期迷茫的米登燕，回憶當時的“加法”，形容那是一個“坑”。

　　“現在想想，當時做‘加法’是很愚蠢的，這是對商業模式認識不清晰的做法。這是一坑，一個很多創業初期的人會掉進去的坑。誰都沒有壯士斷腕的魄力，那時候的我也沒有。”米登燕對紅餐網記者說。

　　重塑品牌，再做“減法”

　　“求溫飽”的加法不是長久之計。面對經營上毫無起色的局面，米登燕決定“壯士斷腕”。

　　“做減法其實很痛苦，減掉一些邊緣產品還好，當減掉核心產品時，團隊是很抵觸的。”米登燕口中的核心產品，一個是寫字樓門店的早餐，另一個則是包裝精美的干堅果。

▲被下架的干堅果占年銷售總額的10%

　　在2014年9月徹底下架早餐之前，民生店日均營收在5000元左右，其中早餐占到1/3。

　　當時民生店僅是微利，如果減掉早餐就相當于賠錢了。因此，團隊給米登燕施加了很大的阻力。

　　“干堅果”的情況更是嚴峻。當時干堅果的年銷售額占總額的10%，且純利潤過百萬。米登燕形容，這是一個最難做的決定。

　　“我跟團隊說，賣干堅果不是這種賣法，我們現在要做的就是聚焦、聚焦再聚焦。當我們在顧客心中建立“水果先生=鮮榨果汁=健康品質生活方式”的時候，再上這些健康屬性的產品，就順理成章了。”

　　苦口婆心地勸說，終于換得團隊的同意。兩件利潤尚佳的核心產品先后下架。

▲如今干堅果更多已“堅果酸奶”的形式出現

　　然而令人驚奇的是，原本每日營收在5000元左右的民生店，在早餐下架之后，營業額不降反升，次月達6000元/天。

　　“我們驚呆了，為什么會這樣？”至今仍無明確答案的米登燕，用“很多因素集體爆發”來解釋。但當時，這個市場反饋，毫無疑問地堅定了他聚焦“鮮榨果汁”的想法。

　　隨后2年，他陸續關掉了9家賠錢及保本的店鋪，只保留了3家盈利較好的水吧店面。之后新增的店面，皆以餐飲休閑吧的形式呈現。

　　聚焦白領，推出鮮果輕食

　　店面進入寫字樓后，用戶定位就十分很明確了——中產階級和白領。

　　在運營的過程中，“上一些吃的”成了不少顧客的午餐需求。于是，米登燕學著“星巴克”提供一些小西點。

▲目前“鮮果輕食”仍在不斷改良中

　　但一段時間后發現并不合適。“星巴克”是苦加甜，而他們是甜加甜，這樣會很膩。不久小西點就被下架了。

　　“邯鄲學步”行不通，只能靠自己創新了。米登燕又一次研究起了“星巴克”的產品。

　　“‘星巴克’的弱項在哪里？他的飲品無敵、環境無敵，但沙拉特別難吃。這是工業化的產品，無法進一步提升。于是，我們就針對沙拉，推出了‘鮮果輕食。’”

　　米登燕口中的“鮮果輕食”，是火龍果、牛油果、芒果等時令鮮果制成的沙拉，搭配一些少量面包而成。

　　“鮮果輕食”一經推出，便得到了良好的反饋。這主要歸功于它的口味。

▲米登燕團隊為找到口味甚佳的面包跑遍北京城

　　為了把味道做好，“水果先生”團隊把全北京叫得上名的烘焙面包，統統買回來測試。最終，他們找到一家口味甚好、價錢合理的臺灣企業達成合作。

　　“我們費這么大功夫尋找好味道，是因為‘鮮果輕食’為剛需。如果味道好，它的消費頻次會很高，這樣帶動果汁的消費頻次會更高。”

　　米登燕介紹說，市面上的輕食一般在40元左右，而“水果先生”一份包含蘆筍、培根、金槍魚等高品質食材的輕食，售價僅在30元左右。

　　米登燕要打造的，就是一種超出顧客預期的效果。

　　“我最希望看到的，是你買一份輕食，覺得價格好合適，然后再點一杯果汁；而不是“好貴啊”，然后轉身走了。”

　　事實證明，“鮮果輕食”的推出是成功的。目前遠洋大廈店每天能賣出150份，營業額占比22%。

　　而民生店自2015年4月上架后，日均營業額也從原來的6000元升至兩萬元。

　　擁抱時代，與“星巴克”共生共贏

　　“時代是我們最大的敵人。世界變化太快了，如果你還是很封閉自己，就真的OUT了。”

　　2015年以前，米登燕還是那個“陷在一個狹小格局里的人”。那時的他，尋求出路的方式很簡單，就是對標一個企業，然后研究它，成為它。

　　而當“水果先生”想要快速擴張時，他開始意識到自己的局限。

　　“創業初期，我覺得活著比什么都重要。而當我活過味兒來的時候，我思考著如何給顧客提供一種價值。”

　　8年的不斷模仿與創新，“水果先生”逐漸找到了自己的定位。

▲“水果先生”即將推出的新一代餐廳更具設計感

　　“我一直認為‘水果先生’創造了一個新市場。它看似與‘星巴克’競爭，實際上是共生共贏的關系。假如你今天想換換口味不喝咖啡，那可以選擇同樣追求品質的‘水果先生’。”

　　如今，這個想成為“中國星巴克”的企業，正在加快自己迭代的腳步。

　　自主研發物理冷壓榨汁機，與十一個種植基地長期合作，組建自己的物流團隊、升級收銀系統分析消費數據，面向大客戶推出水果切片，籌備新一代門店……隨著米登燕格局的提升，“水果先生”的發展有了更多的可能。

　　“我希望自己是餐飲行業的長跑者，能帶著‘水果先生’跑過一場又一場的馬拉松。”米登燕說。（摘選自紅餐網）