馬云：CEO其實是首席教育官丨【勺子深薦】

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來源｜混沌大學編輯｜Neo

學阿里等大公司，但是阿里、華為、騰訊的組織文化和管理不是你照搬過去就靈驗了的，對于創業公司來說，照搬過去100%會game over。

學習阿里的文化就要像剝洋蔥，剝開一層一層的表皮，搞懂它最精華的設計理念是什么。

業務背后的隱性曲線

2016年，某機構做二級市場的一位高層和我吃飯，整整3小時，全部在聊阿里的組織建設文化。我問他：“你搞投資的，問我這些干什么”，他說：“我正在考慮要不要把阿里的倉位加到30%，聊之前我有些猶豫，但現在我決定了，加倉！”

那個時候阿里的股票價格還不到現在的一半，你再想想看，這個投資高手為什么不去了解阿里的業務，分析增長曲線？而要來了解組織文化這種隱性曲線？

這說明，隱性曲線非常能夠預測這家公司的未來。

什么是隱性曲線？這些年在阿里的淘寶、支付寶，不同業務都成長起來。同樣一批人，為什么能把這些業務做出來？每當設立下一步的核心戰略后，該怎么落地？答案是需要組織保障，這是業務背后的隱性曲線。

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為了生存，業務要迭代，文化也要

企業發展的不同周期，需要打造不同的組織能力，人的發展方向都是根據業務需求在變化，所以人才發展跟不上公司的發展是永恒的話題。

先來說說阿里這些年的業務變化。阿里最早是做2B業務的，后來長出來淘寶、螞蟻金服、阿里云，這些是顯性的業務曲線。做2B業務的時候阿里就定下了自己的使命——讓天下沒有難做的生意，它解決的是信息不對稱的問題，讓東北老農的大米不至于5毛一斤才能在東北賣出，在浙江卻要賣到5塊錢。

之后，孫正義看到了海外的2C模式：eBay。他直言這個模式肯定要爆發式增長，timing來了，大家要抓住機會。但當時我們是很糾結的——做2B的人不會做2C業務。

好不容易轉型后，我們又發現所有交易里最難解決的問題是信任。以前中國外貿公司可以充當信用擔保的角色，既然我們要讓天下沒有難做的生意，能不能做信用擔保？于是我們又向一個全新的領域發力，這就有了支付寶和今天的螞蟻金服。

所有公司其實跟阿里一樣，你的業務不一樣，遇到的挑戰不一樣，為了生存，業務要迭代，文化也要。那么，文化是如何形成并運行的？有如下幾個步驟:

1.面對挑戰

為了拿下客戶，我們達成一個共識，見客戶之前要列1、2、3個事項，見客戶之后有1、2、3個準則

2.提煉經驗

通過對這些準則的大量實踐，我們有了經驗，并取得階段性的勝利

3.長期反復驗證

經驗被長期反復驗證后，被認為是有效的。大家相信它的重要性，就一定要記下來

4.形成理念價值觀

這些被信仰的東西可能只存在于高管之間，還沒有形成公司的文化，于是就需要這些高管的長期堅守

5.全員理所當然的行為規范

只有通過傳遞，變成所有員工的行為準則，這種信仰才叫真正的文化

你一定要記住，文化是流動的。過幾年業務變化了，這家公司的靈魂人物又會跑到第一步——面臨新的挑戰，開始積累新的經驗，重新形成一個新的文化cycle。

阿里的文化是如何迭代的

1.0 獨孤九劍

阿里1999年成立，2000年馬總找來兩個人組成合伙人團隊——蔡崇信負責阿里的財務跟投資，關明生負責內部跟人相關的工作。關明生深深明白，一個公司成立三年以上，文化就會成為其最大的推動力，也可能成為業務發展的阻力，所以他一開始就著手搭建阿里底層的文化體系。

在創業初期，2001年馬總帶著大家打天下的時候，關明生倡導獨孤九劍價值觀體系。

那是阿里巴巴0-1的生存期，我們要打造的組織能力就是生存。

生存特別需要激情、創新、開放…所有這些東西。比如教學相長，即倡導“互為老師”。我印象很深，那時每天晚上會議室都很熱鬧，總有人自告奮勇給新人分享經驗——我這個地方比你強，我做你老師；你別的方面比我強，你做我老師。

2.0 政委體系

到2004年，為什么要修改價值觀？因為2003年阿里開始做2C業務淘寶、支付寶。一個機緣巧合下馬總發明了現在風靡全國的政委體系。

他當時看《歷史的天空》，發現姜大牙飾演的角色之所以能打下天下，是因為身邊有一個做思想工作的人，職務是政委。姜大牙和政委，一個打仗，一個搞定人——打仗是靠人不是靠機關槍吧，這就是他想明白的地方，于是阿里建立了政委體系，當時阿里的業務已經擴展到全國，每個業務線上都放一個HR去支持地方業務的發展。后來，我們發現這個做法其實不時髦，外企早就有了，叫HRBP（business partner，業務伙伴）。

3.0 六脈神劍

這個體系是在“九“的基礎上做取舍，排出了優先級。六脈神劍的架構適合快速發展的公司，因為它講求團隊合作，講求擁抱變化。這個三角形非常具有針對性，底層主要針對員工，第二層針對管理者，頂層針對公司——整個公司的priority是客戶第一。

不過，后來還是遇到了新的瓶頸，到2005-2006年，阿里的持續發展出現了兩個問題，一個是老人跟不上新業務的發展，再一個是阿里從全球源源不斷輸進人才，進入的高管只有少數留下來。

4.0 湖畔學院

當時我們反思，如果組織要持續壯大，就需要更加包容的文化——對新員工要有融入，有培養；對老員工要給他發展空間，不能壓制他。所以2007年，我從業務線調到集團，我的第一件事就是建立湖畔學院——不是湖畔大學。

湖畔學院是阿里內部的管理學院，我們只負責培養內部的高管，即總監級以上的干部，總監——高級總監——VP（副總裁）——高級VP——總裁——資深總裁——CEO。

幾年間，阿里的文化是隨著組織結構的發展需求不斷在變化迭代。阿里跟別的企業最不同的地方在于，我們既然花那么多心思搭建了文化，一定要確保它落地。那么文化怎么落地？

• 管理層：頂層設計，全員討論，詮釋解讀

• 全員：宣導推廣，樹立標桿，進行分享

• HR：考核機制，落地保障

5.0 組織部

考核，是文化落地很重要的步驟。尤其是建設了湖畔學院以后，發現人才長起來了，用一句玩笑說——你可以割了，割的時候就需要一套體系和標準。因此2009年阿里成立了組織部來考核高管，主要針對當時全球150個高管進行360度的考評和訪談，決定他們的轉崗、調動、晉升或離職。

在很多公司文化是不需要考核的，為什么阿里要堅定不移地進行考核，因為馬總就信這個。我們的價值觀體系從新員工入職第一天開始天天記天天背，每個季度考核，業務比重和價值觀比重各占50%。

當時反對的聲音特別多，但是你們仔細想一下，我們想要通過教育讓員工變成什么樣的人？好人—有理想，有抱負，有自驅力，知道自己想要什么，你覺得這個員工有多少概率是一個業績很爛的人？

阿里這么多年的performance考核證明了一個觀點，價值觀越好的人業績越好，所以我們發現這條路沒有走錯。

但是，大家不要輕易模仿，我看到很多公司模仿阿里考核員工價值觀，最后都以失敗告終，因為老板不是真心相信，他也就不知道怎么落地。

價值觀怎么考核？首先需要設計考核的理念和考核體系；第二，應該由業務部的負責人和HR配合考核。最后還需要循環往復、以季度為單位不斷重復，進行價值觀強化。如果做不到這些，你就不要把價值觀作為考核，作為參考就可以了。

給大家六脈神劍的考核標準，感受一下具體的考核細則。

6.0 內外兼修 天晴時修屋頂

你發現沒有，到此為止的階段，阿里都在整頓內部生態。

直到2015年，阿里開始做面向全社會的湖畔大學。2017年還成立了達摩院，就是阿里內部的中科院，是頂級技術聚合中心，旨在引領全球的技術。

2018年又成立了羅漢堂，它研究人文、哲學、社會底層的東西。后面這三項是開放生態，阿里背后的隱性脈絡就是這么一點一點長起來的。

外部人只看到阿里表面的風光，但其實阿里懂得在天晴時修屋頂，背后孜孜不倦地做了很多。

馬總在只賺1塊錢的時候把所有的錢投到員工培訓去，我們非常窮的時候所有新員工脫產培訓一個月，在公司吃住。2007年建立湖畔學院的時候，面對不多的人，每年的預算必須花掉。

你們知道培養什么是最貴的嗎？人才。它需要大量財力物力，需要極大的耐心去靜等花開。但是絕大部分企業是不會這么做的，他只知道挖挖挖，但是挖來的人能長到你的土里去嗎？

CEO其實是首席教育官

阿里有一句很苛刻的話：三年才是阿里人，這是因為文化這種玄妙的東西不是員工一來就能有“文化”的，需要有一個過程。

首先他要體驗感知，通過和同事的相處感知到的文化跟公司倡導的是否一樣？通過這些，員工會進行沉淀，然后不斷將經驗驗證總結，從而相信這家公司什么是有的，什么是沒有的，最后形成他自己的信仰。我們測試過，一個員工真正對文化有體驗和認知至少要一年，變成他自己的東西要三年。

教育基因是阿里最偉大的地方，馬云說過，CEO其實是chief educational officer，首席教育官。他在離職郵件里說，他最自豪的不是今天阿里做到了多大的規模，而是阿里變成了一家使命愿景價值觀驅動的公司，“做好一家持續不斷發展的公司，我個人的角色并不重要，重要的是公司有沒有完善的治理結構，有沒有源源不斷的人才，有沒有獨特的文化體系。”

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