品牌定位11問：如何避免滑入深淵？丨【勺子深薦】

馮衛東答：當你的資源比較少的時候，其實是沒資格談分散風險的。而且通常談風險分散，都是到了一定規模，在一定的投資組合中考慮。作為投資人來說，他不能把所有雞蛋放在一個籃子里，因為每一個籃子都不是他自己的。

但如果這個籃子是你自己的，你就應該把所有雞蛋都放在這個籃子里，然后全力以赴地看好這個籃子，這才是風險最小的方法。風險來源于無知，只有聚焦，才能在認知上超過競爭對手。

所謂的單一定位策略，不是說不能分散風險，因為在單一定位的基礎上，運營上依然可以存在風險分散的方式。

比如說你的供應商，涉及到你的一些關鍵供應的話，你要有備胎，我們通常都會采取三家供應商，或者至少兩家供應商的方式。

在發展的早期階段，單一供應商其實也沒有問題。當你的客戶、你的渠道，到了一定規模，即使是單一定位，依然可以采取多渠道來分散風險的。不僅是分散風險，也有助于品牌的打造，當你多渠道露臉，能見度提高的時候，才能成為一個大品牌。

在打造品牌的初期，聚焦在一個渠道，也不算什么風險，反而有助于你假設的測試，以及集中資源在局部產生優勢。這樣的例子就太多了，集中資源在少數的渠道，甚至一個渠道的少數門店里面，反而產生更好的效果。

馮衛東答：其實這里面有一個關鍵信息，叫做沒有多少廣告。紅海，其實說明它是一個貨架競爭的紅海，但在心智里面可能是空白的。

這種情況下，如果你真在一線做顧客訪談，問題很容易解決。你就去銷售終端看比選的顧客，沒有買的顧客、已經買了的顧客，你去問他們為什么買，為什么不買？

多問幾個顧客你就能得到答案，當然了，你不要扮成一個咨詢顧問、咨詢專家去問，最好是讓顧客感覺你是另外一個顧客，這樣你就能問出他們的購買理由。

這就是說，一個沒有多少廣告的品類，如果是一個強勢品類，就是一個很好的機會，叫做“市場中有，心智中無”。

這個機會也是需要有資源才能夠抓住，比如像這種“市場中有，心智中無”的狀態，說明這個品類已經很大了，不用再教育。這個時候有資源的企業，率先發動大規模的廣告，就很容易搶占心智。

二手車這個行業，規模其實已經很大了，據說已經到了一年 1000 萬臺，但都是黃牛小車商在各地區域的聚集，這個時候像瓜子二手車、優信二手車、人人二手車，他們通過大規模的廣告，就很快就進入了顧客的心智，特別是瓜子二手車。

馮衛東答：其實我在課程里已經提到一些簡潔快速的調研方法，比如說搜索引擎的關鍵詞指數、搜索指數，以及一些搜索框的下拉自動補全。

這些信息其實已經反映了之前的那些搜索者，他們怎么輸入關鍵詞，在他們腦袋里的一種認知，關鍵詞通常代表著，用戶的品類認知或者特性認知。

還有就是廣告考察法，以及自然對話法，訪問一些顧客。這個問題是很寬泛的，這樣的問題是不太容易全面回答的。

在《升級定位24講》里面也提到了一些，為自己解決具體的問題，可以請專業機構來幫你做。但你是小企業，這些簡潔的辦法是可以用的。

何一山答：首先無花果在水果當中就是弱勢品類，如果再用一個弱勢品類做衍生產品的話，它天然應該也是一個比較弱勢的品類，品類的關注度注定是比較低的，所以在弱勢品類中打造一個強勢品牌，難度是比較大的。

馮衛東答：你選擇哪個品類，其實就是男怕入錯行的事情，不是所有的品類，都有去打造品牌的價值。

用各種各樣的植物作為原料，做出一種飲料，這是一個很大的誤區。全球有多少種植物，光是水果都有 1 萬多種。

我們要做一個品類，就要有足夠多的心智資源。比如無花果，它有哪些觀念認知？除了這個名字是比較奇特的，看不到花的果之外，無花果是甜香？還是有什么功能性的利益？其實大家都不知道。

同時產品還有什么關聯認知？比如核桃乳飲料，核桃是有補腦功能的。豆漿豆奶，或者花生奶，它都有相應的植物的認知。

無花果如果沒有什么關聯認知的話，作為水果，大家也就是買來嘗一次，因為這個名字奇特。它不像奇異果，有“維 C 之王”的關聯認知，在心智資源上它是貧乏的。

做這么一個品類，沒有心智資源可以依附，本身就是一片沙漠，你要去培育它，去種樹種草的，對小企業來說是非常難的一件事情。

所以，你的朋友需要系統性學習，磨刀不誤砍柴工，不然他可能把他過去積累的原始資本全部消耗光。

何一山答：關于這個問題，我認為聚焦在新品類最大的價值點就可以了，就是說新品類替代老品類的最大理由是什么。

馮衛東答：這里我補充一下，其實采取正確的品牌戰略，它本身就是聚焦的。

比如開創新品類，一般是要用新品牌的，不做品牌延伸，這是其中一個聚焦。

第二，開創新品類的品牌要代表新品類的核心利益，其實也就是新品類的首要特性。因為首要特性滿足了一個新的需求，或者是原來看起來小眾的需求。所以要代表新品類的核心利益，跟老品類實現差異化。

在認知聚焦和運營聚焦上，我們在戰略原點期要找到代表品項，不要一下子推出過多的品項，增加顧客的選擇困難。

從品牌不延伸、打造專家品牌、認知聚焦、運營聚焦，這幾個角度一看就可以把聚焦真正落地了。

何一山答：首先的話，小米原來的認知是手機，最近它做了很多延伸，也做了其他的一些電子產品，它延伸到強勢品類，其實是沒有優勢的。

特別是空調品類本身有很強勢的品牌，包括格力以及美的，這些品牌做一些升級，就可以完全覆蓋智能了。那么小米在延伸到這個領域的話，很難說有優勢。

馮衛東答：一般說來，特性是依附于品類的，在不同品類里看起來相同名字的特性，其實通常都是不可以延伸的。

比如說安全特性，沃爾沃的安全和 360 的安全，其實是風馬牛不相及的。

即使都是在家電硬件里面的智能特性，也要看在不同品類里面，智能特性對顧客價值的大小，手機的智能特性當然是非常重要的。

但我們并不會和彩電強交互，所以智能這個特性是要打問號的。和空調的交互更少，智能的需求就更少了，必要的那一點智能需求，因為它簡單，其實是很容易實現的。

你很難在智能上、性能上，真正做出專用配稱，做出差異化。反而在壓縮機壽命、節能、安靜、制冷快等等，這種綜合技術優勢，其實有很高的門檻，顧客在認知里這些都是有強大專家品牌的，顧客還是信任專家品牌。

從目前的實踐來看，小米在這些強勢的家電品類延伸也不成功，它延伸到插線板，一些小東西是可以的，網絡視頻的延伸是可以的，但其實小米往這些弱勢品類的延伸，解決不了整個公司的成長問題。

馮衛東答：顧客不太關注弱勢品類里的專家品牌，他不想有那么大的記憶負荷。這個情況，在《升級定位24講》里面其實也提到了一些案例，有的時候若是品類退后一步，其實可以作為供應商品牌。

很多弱勢品類，往往由渠道品牌來背書，所以消費者不關心產品品牌。但是渠道品牌要找供應商，他關心供應商品牌，你成為這種強勢的供應商品牌，或者代工品牌，就是退一步。

我曾經的一個學員想去做蜂蜜柚子茶，to C 的品牌做得很累，把他之前賺的錢都虧的差不多了。

后來上完我的課，知道這是一個弱勢品類。但很多創業者不知道，都進來做各種各樣的品牌，一大堆小品牌，小品牌其實養不起一個大的工廠。

這個學員自己有一個比較大的比較先進的工廠，他就做了戰略調整，把他的品牌送給他的廈門團隊，他自己聚焦做一個代工廠，反而很快成為一個強勢的代工品牌，實現了盈利。

如何區分強勢品類和弱勢品類，其實在《升級定位24講》的里面說得非常清楚了，強勢品類首先是你的品類自身能夠產生新的需求，顧客才能想到這個品類。

第二是顧客希望有專家品牌背書。這往往是跟品類的一些經濟特性相關，比如信息不對稱，決策很重要，當眾消費，外在價值彰顯，價值也比較強等等。

在《升級定位24講》里面已經有相應的理論方法，要做的就是在實踐中應用。

馮衛東答：這個問題其實是首先要回答品牌三問的。

第一問，界定你的品類，木陽臺品類其實是要打問號的。消費者不會去買一個木陽臺，它不是一個產品，實際上只會去買陽臺裝修所需要的材料，比如說陽臺木、花園木，或者陽臺上面的一些躺椅吊椅等等。

可以把它作為一項服務，陽臺裝修服務。那么一定是裝成木質風格的嗎？這就要去思考，到底是什么品類。

如果是陽臺專業裝修，能不能從家庭裝修或者住宅裝修里，讓顧客把一個家裝任務分解出來。

選一個裝修公司，然后陽臺裝修選一個新公司。如果是陽臺裝修能夠成立，你為什么要計較得那么窄？一定是木作風格的嗎？這是你要去考慮的。

何一山答：關于這個問題的話，我再做一些補充。首先剛才東哥有提了這個品類，其實木陽臺品類確實是有問題的。你既然是設計施工的話，你提供給顧客的，應該是服務型產品，是一種解決方案。我建議可能叫花園式陽臺施工可能會更貼切一些，這是第一個建議。

另外的話就是說品類是否有較好的成長空間？ 我覺得很多陽臺都是荒蕪一片，這個空間是有的，關鍵是看你怎么樣去把這個價值點提煉出來，讓顧客覺得你提供的服務是有價值的。

第二個問題，你已經進入了這個品類，這個品類有開創者，在這種情況下，可以先把量做起來，用量做信任狀的話會好一些，那么怎么樣把量做起來，可能需要整合更多的資源，包括投資資源、財務資源，來支撐你率先把這個品類的量做起來，能成為品類當中銷量第一的品牌。

馮衛東答：我這里補充一下，從你的描述來看的話，你的品類名按照這個“有根好感直白簡短”原則來說的話，有可能是花園式定制陽臺，或者定制花園式陽臺，這樣就是要明確屬于定制服務，然后再對陽臺進行一個差異化的定義。

但你也可以是多功能陽臺定制，這就要去看把陽臺裝修整個從家裝里面分離出來，一開始可能是不需要太細的，因為你把陽臺裝修分離出來，你的競爭對手不是其他陽臺，而是要去說明品類新的利益，就是要讓陽臺成為你的一個私家花園，或者一個全新的空間。

如果不能把品類界定好，把品類的核心利益體現好的話，這個品類就會成為弱勢品類。有時候品類的生命力和未來，要看品類的開創者是否有所作為，正確定義它。定義的不好，它就會成為弱勢品類。

問10：顧客價值的構成在不同行業和環境中的具體區分怎么規劃。例如:高端餐飲品牌的顧客價值構成中，產品價值和品牌價值比例如何規劃？

何一山答：在我看來的話，具體的比例其實不太好劃分，但是很重要的一點是，只有品牌價值所創造的客戶，才能夠真正為品牌帶來更多的利益。所以我們還是要打造品牌的價值。

馮衛東答：這個問題是一種理工科的思維方式，不同維度的價值，要非常定量去說它的比例其實是比較困難的。

因為落實到顧客腦袋里，他也沒有去關注這兩個有什么比例。在實際操作中，重視的是我們的投入，比如說我們投入到研發中的成本，投入到品牌傳播上的成本。

比如，在戰略原點期，我們可能會比較多的投在產品的研發上，對一開始的種子用戶，即原點顧客，創造真正的價值，完成價值假設的驗證。

不管我們用什么方式獲得了這些原點顧客的價值認同，他愿意付費的意愿，他的復購率提高。完成價值假設的驗證之后，我們的品牌傳播投入就會加大。

比如，剛開始局部投放廣告，到了品牌比較穩定的階段，廣告費用就會比較穩定了，它會固定占銷售收入的一個比例。

但在擴張期和進攻期就不一定了，要根據競爭情況來，有的時候是下重手，有的時候品牌傳播投入可以占據銷售收入非常驚人的比例，這是競爭的需要，但這是不可持續的。

所以，把你的價值比例換成你的成本投入比例，那么你就可以在品牌發展的不同階段去根據競爭，根據不同階段的任務，去完成成本支出的不同配比。

但如果說你的理工科思維更精確的話，你可以精確到 ROI（投資回報率）帶來的顧客的轉化率和留存率的提升是多少。

你一分錢的廣告投入，或者公關投入帶來的獲客成本是多少，也可以做到這樣的定量，但是你的定量在哪個維度上去定量，才決定了這個問題是否一個正確的問題。

馮衛東答：這個問題是一山提的，他對專用配稱做了一個分類，資源型和技術型這個分類是有啟發意義的。其實任何一種分類都代表著某一種類型的認知進步。

專用配稱的特點，就是你只有去搶占定位，才需要做這些配稱，你不做定位，這些配稱就不應該做，所以專用配稱是獨特的，是不能學的。

用一句話來說，專用配稱，學我者死！

作為領導者，其實很多配稱都是資源型的配稱，只有領導者才負擔得起這些資源。

比如說百果園，它規模足夠大，才可以去做全產業鏈指導種植，甚至去開發把水果做得更好吃的種植激素肥料，這些都是它的專用配稱，不處在領導的位置上是做不了的。

曾經有一個做婚紗攝影數一數二的品牌，它的老板跟我吃了一頓飯，也相當于做了一個輕咨詢。

我就說你作為領導者的專用配稱，其實是顯而易見的。過去他陷入了一些誤區，和那些個人工作室拼創意，稀奇古怪的創意。

我說你去跟他們拼創意，其實就放棄了自己的優勢，放下了領導者可以使用的專用配稱。你的配稱應該是資源型的。

那些小工作室，他們就擅長創意，因為投入了資源，老板親自去接觸客戶，去做很多創意。

做得好的創意，你可以拿過來，這是領導者的特權。競爭對手做出的創新你可以跟進，而你自己真正的專用配稱其實是資源型的，是那些小工作室，小影樓做不了的。

比如說你把著名景點今年的婚紗攝影全給買斷，你的競爭對手無法跟進這種資源型的打法。因為只有領導者才負擔得起，然后一些高等級的媒體的廣告投放，也只有領導者才投放得起的。

沒有到這個規模，你做同樣的廣告投放是不經濟的，你沒有足夠的規模來分攤廣告費，這些都是資源型的專用配稱。

當然也可以主打一個技術特性的專用配稱，比如說沃爾沃，它就因為主打安全，所以它在安全上是不遺余力去做，很多安全設計都是它發明的，安全帶是它發明的，它的logo甚至都是一個安全帶斜著的樣子。 防側撞鋼梁、安全氣囊、盲點信息系統都是它發明的，這些是寶馬奔馳不會去做的。

因為寶馬奔馳去做就意味著它們開始搶安全這個特性，就會讓安全特性變得更加重要，消費者購買轎車的時候更重視安全，那么在認知里面，沃爾沃的安全是遙遙領先的。

沃爾沃還做了時速 500 公里的碰撞，如何讓人安全的一些事件公關，這樣的事情，大家是不會去學的。這就是專用配稱的真正含義，學我者死！如果你的東西很容易被人學，那就說明你還沒有找到專用配稱。

或者說其實你就是通用配稱，但這個也要結合具體的案例。百果園確實把好吃專業配稱做到了，現在已經成為領導者。其實作為領導者，還能利用領導者的資源優勢，做更多的資源型專用配稱，這也是讓對手難以跟進的。

比如說大規模的收購，也只有領導者可以做的，如果不是領導者去做這種收購，你是消化整合不了的。

領導者如果不犯錯誤，其實是占盡天時地利人和的。我們投資百果園的時候，百果園和第二名的差距可能也就兩倍，現在跟第二名的差距可能擴大到5到10倍了。