管理者的焦慮和恐懼，都不外乎這4件事 |【勺子推薦】

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“編者按：

焦慮與不安的因素如何化解。

作者｜朱恒源

來源｜管理的常識（ID：Guanlidechangshi）

編輯｜喬祎

2018 年 9 月 6 日，清華大學經濟管理學院副教授，清華大學全球產業研究院副院長朱恒源教授為清華 MBA 學生和校友帶來一場“戰略節奏之道”的主題講座。

這個動蕩不安的商業環境下，管理者應該如何應對變化，以減輕自己的焦慮和不安？一起來看看朱恒源教授怎么說的吧。

外在商業環境的多變和復雜

我的書——《戰略節奏》實際上是一份作業，是對多年來眾多清華校友所出的一道“考題”的解答：在這個動蕩不安的商業環境下，應該如何應對變化和復雜，是否有一個框架可以來認識這個復雜多變的商業世界？

其實這不單是到清華經管來尋求答案的同學們的疑問，也是當前很多企業家和管理者所面臨的挑戰。

面對這一輪商業變革的浪潮，“焦慮”和“恐懼”企業家群體揮之不去的兩種情緒。

2017 年底，大潤發被阿里收購，大潤發創始人黃明端辭任時說了一句話：我贏了所有的對手，但是輸給了這個時代。

這句話很有意思：沃爾瑪、家樂福這樣一些看得見的、常規的對手，容易應對；

但當時代攜著那些并非傳統意義上的競爭對手來襲，還來不及應對可能就被踢出局了。

“時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”可以說是這個故事最合適不過的注解了。

這是我們現在所面臨的狀況：原本相對而言穩定的商業社會變得動蕩而復雜，由“穩態”變為了“紊態”。

原來穩定商業環境下戰略規劃的體系逐漸轉變為了一個在變化過程中不斷調整的漸顯的戰略。

所以很多人包括商學院的教授特別愿意說一句話，這個世界唯一不變的是變化。

這句話固然沒有問題，但如果不說清楚變化是怎么變的，那就只是一句正確但無意義的判斷。

除了變化以外，以前不曾納入視野的復雜性，也正加重著企業家和管理者的焦慮和恐懼。

易到是所有網約車中最早盈利的產品。我們的一個校友所在的公司曾經打算投資它，但創始人說我不需要，我現在經營得很好，我是盈利的，而且用戶還在擴展。

這句話說了不到三個月，曾經經營不如他好的快的、滴滴紛紛融資，搶占了優勢地位。

等易到意識到融資的重要性開始去尋求投資的時候，對于這個“第三家”網約車企業，投次人都非常的謹慎。

于是，易到最后只好加入一個要建“車的生態系統”但在上一輪沒來得及進入這個領域的公司——樂視。

后續的故事，大家想必都很清楚了。

企業家和管理者現在所需籌謀的事情比以往復雜多了。

• 首先，要考慮在產品市場上的競爭，標的是誰？對象是誰？要在產品市場博客戶。

• 其次，要在資源市場競爭技術、人才等等。總之，一切有助于把想法轉變成客戶所需產品的資源，都必須納入考慮的范圍之內。

• 此外，還要在股權市場上競爭有價值的股東。股東除了有資金屬性以外還有資源屬性，有價值的股東不僅能夠帶來資金，還能帶來生態資源，能夠幫助企業獲得有門檻的資源，從而改變市場上的競爭態勢。

看得見看不見的變化，再加上如此復雜的競爭態勢，置身于其中的企業家們不止難辯方向，更可怕的是，很多的時候甚至沒有做錯什么事，就遭遇了失敗。

今年年初，在全國 MBA 戰略教育研討會上，浙江大學的魏江院長說“I hate five-forces! I hate value chain! I hate SWOT”。

魏江院長的“恨”和企業家的“焦慮”“恐懼”實際上反映的是同一個問題：在過去產業變化比較慢的“穩態”時代里發展起來的戰略分析框架，在面對“紊態”的新形勢時，有些力有不逮了。

我們說戰略是關于企業長期的規劃，這意味著其本質上是動態的，是以今天博未來的，因此需要找一個動態框架看這個變化。

從 2001 年開始開始帶MBA起，直到后來加入“中國式管理”項目，我們做了一件事：探究有代表性的中國領先企業成功之道。

我們把中國企業在戰略上的經驗總結成一個字——變，變的戰略。

這是中國式管理戰略基礎研究里的一個核心的發現。我們后面用了很長時間，去看“變的戰略”是怎么變的。

三類變化，一根S曲線

我自己原來是做創新研究的，創新領域的一個非常經典的理論——創新擴散理論給了我們一個看待”變化“的新的視角。

我們說當下的商業社會正處于高速變化的階段，這并不是說每時每刻都在發生高速變化，變化是有差異的。

有一些變化對我們的影響沒那么大，也許我就可以用靜態的框架去看；

有一些變化可能大一些，那就得小心一點；

有一些變化比我想象的還要大的時候，我就得更加小心一點。

總的來看，根據經典創新擴散理論，我們可把以商業社會的變化先追蹤到產品市場需求的結構性變化，再把它稍微的歸類，歸成三類，一類叫漸變，一類叫突變，還有一類叫劇變。

1.漸變就是通常說的線性變化，它是一種有規律可循的變化，基本上是過去歷史趨勢的線性延伸。

比如說一個公司近幾年的銷售收入，基本每年都會增長個 10%-15%。

在做下一年年度規劃時，就可以依據過去的歷史趨勢，再結合一些新的情況，比如說來了一個能干的領導，進行了一些益的改革等，那么，下一年的收入，我們就可以作出一個增長 20% 甚至 25% 左右的判斷。

2.突變是一個結構性的變化，是在原有需求結構上，從量上、范圍上的一個突然的變化。

它比漸變更深刻了一步，影響也更大。目前正在風口浪尖的自如，2013 年我們曾經寫過它的一個案例，那時候它的出房一直是 200，250，400 這么漲。

人員也是 30 慢慢漲到 500。當出了鼓勵租賃的政策之后，突然迎來了一個無論是需求還是供給的急劇增長，急劇的增長到什么程度呢？

一年內，他的隊伍突然由 3000 要擴到 1 萬。

劇變對商業體系的影響是前兩種變化所不可比的。

當信息技術和用戶技術帶來一個新的物種或者新的品類時，會從根本上徹底改變原有的滿足人們需求的方式，也就是出現了一個新的業態，新的生態系統。

由功能手機向智能手機轉型、由傳統的購物中心向電商的轉型，出行領域的風起云涌，柯達公司的生死沉浮，都和這一類變化相關。

變化的類型不同，幅度、廣度及烈度都不一樣，所產生的影響也完全不可相提并論。

因此，我們需要一個錨，去認知變化。這個錨就是那根S曲線。

微信出來的時候，我并不是最早知道使用的那一批。

記得是有一年帶學生出國，從他們那里我才知道有微信；又過了兩年，有同學在春節的時候逼著我給他們發紅包，我才成為微信的用戶。

一個創新產品是不會馬上就被所有用戶接受的，在不同的階段，主流的新增用戶是不同的，依次為發燒友、時尚客、實用者、挑剔客、保守派。

這幾類用戶在社會和心理特征上有顯著的不同，在人群中的占比也有很大差異。

隨著這些用戶的不斷累積，就會發現，市場的成長軌道不是一根直線，而是一根“S”形曲線。

在這個“S”形的市場發展曲線上，我們可以看到四個清晰可識別的階段：小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。

順著一根S曲線，我們可以看到兩類變化。在小眾市場的時候，它是一個漸變的過程，規模小，增長慢而且不穩定，需求多樣性很高。

但是如果由小眾市場向大眾市場過渡就是突變，接受某個產品的人數突然呈指數性增長，市場在極短的時間內極速擴大，并且達到了一個非常大的規模。

大眾市場向分眾市場的轉變也是一個突變。兩個市場階段規模都很大，從表面來看似乎很類似，看似漸變，但實際情況并非如此，兩個市場階段的需求多樣性發生根本變化。

大眾市場階段只要一個產品就可以滿足所有人的需求，但在分眾市場階段，由于新增用戶是挑剔客，每個人挑剔的角度完全不一樣，需求產生了分化，使得這個市場突然變成了由若干個相互割裂的市場形成一個整體的市場，看起來是一個市場，但是其實是幾個市場。

由分眾市場到雜合市場同樣也是一個突變，也就是內部發生了結構性的變化，而這種變化恰巧是我們原來的邏輯中不曾注意到的。

稍微總結一下就是，發生在市場內部的是漸變，跨越市場發展階段的是突變，漸變和突變圍繞著一個市場的一個主流需求即一根S曲線交替出現。

3.當創新創新帶來一個新的物種或者新的品類，也就是形成另一條 S 曲線時，這個變化就是劇變。

2009 年，雷軍開始做小米手機，去融資的時候，PPT據說有兩百多頁。

以雷軍過往的履歷，要為一個新產品融資，按說應該是比較容易的。

這就說明當時市場對手機這一市場階段的看法分歧極大：是上一個雜合市場的尾巴還是一個新市場的開始？

如果是雜合市場的尾巴，即便是雷軍也沒有任何機會；如果是一個新市場的開始，那些在當時的市場中排名靠前的人，他們擁有的不是資源，而是包袱。

變化在不同市場的傳導機制

無論是漸變、突變還是劇變，從表面看似乎僅僅是需求端的客戶變化，但這一變化會傳導到資源市場和股權市場。

整個資源市場里圍繞用戶需求的一整套的價值鏈，在需求發生變化時，會產生相應的變化。

在漸變發生時，價值鏈結構基本是不變的，主要提高效率的問題。

在突變發生時，情況就不一樣了。

不同的市場發展階段，行業的痛點是不一樣的。在一個新品類剛出來的時候，小眾市場的主要矛盾是什么？

是一個特別無限的市場前景和可憐的用戶基數之間的矛盾，誰能夠解決行業痛點誰成為行業領袖。

進入大眾市場階段，核心矛盾變成了高速成長的市場需求和粘滯增長的產能之間的矛盾。

于是所有人都在投產能，相當于一個價值鏈中產能供給成了一個洞，所有人都在這里填坑。

接著到了分眾市場階段，這個時候市場的主要矛盾是差異化的需求和同質的供給之間的矛盾。

這個時候產品的開發能力成為了這個產業的結構洞，誰能填這個洞誰就厲害。

由于需求的變化是即時的，但產業價值鏈的供給是粘滯的，因此，當突變發生時，就會造成價值鏈中的某一環節的供不應求，產業的價值鏈條就會出現結構洞，從而帶來整個產業價值鏈的結構更替。

劇變對價值鏈的影響是最大也最為深刻的。一條新的S曲線剛開始的時候，是沒有人愿意跟著走的，所以最開始需要到原有價值鏈中去借資源，拼湊出一個最小的粗糙的價值鏈。

例如電商剛起來的時候，沒有支付，沒有物流，于是就通過郵局來匯款來收寄物品。

一旦在產品市場上達到了一個最小規模，就能夠不斷地把原來的價值鏈體系資源分階段吸引過來，造成了仍有的價值鏈體系被不斷的解構，再圍繞新的需求重構一個新的價值鏈。

也就是說，劇變發生的時候，它帶來的是整個產業價值鏈的解構和重構。

產品市場幾類變化會帶來產業價值鏈結構的改變或重構，在這一過程中，相關資產在股權市場的估值也會出現變化。

2015 年春節的時候，我的一個學生來找我喝酒。他當時非常郁悶。

因為那個時候 OFO 和摩拜開始融 A 輪，他所在的公司打算投，但由于規模稍小，沒有投進去，而他正好是盯出行領域的。

喝完酒之后，他回去自己掏錢到股市上買了一個公司的股票，那個公司叫上海鳳凰。

這背后的邏輯是什么？

共享單車進入 A 輪，說明它的模式已經被認可，會向全國擴張，這意味著很快會進入大眾市場。

大眾市場主要矛盾是什么？疾速增長的需求和供給之間的矛盾！什么會形成結構洞？產能！

擁有產能這一結構洞資產的企業，其股價便會經歷低估、上漲、高估、泡沫、回落這一過程。

當劇變發生，價值鏈面臨著解構重構的時候，又會怎么樣呢？那些天天不掙錢的公司，依照什么給它估值？

是不是著眼于用戶端的價值，看用戶端所能消耗的整個產業鏈的價值？還記得MAU（月活躍用戶數量）、PS（市銷率估值法）嗎？

所以你會發現，我們看到的變化不僅會影響到產業價值鏈結構，影響到相關資產在股權市場的估值，而且三類變化所產生的影響天差地別。

而且特別有意思的，隨著產品市場 S 曲線的發展，價值鏈上的結構洞由市場的后端向前端漸式推進的，相應地在股權市場上形成一波又一波的低谷高谷，像波浪一樣一波接一波，它是聯動的，但又是不同頻的。

重新思考戰略

我們用創新擴散理念論從整個產業演進的層面拆解了變化，并梳理了產品市場的變化與資源市場及股權市場這種聯動不同頻的關系。

作為一個商業決策者，或者是一個要給商業決策者提供服務的咨詢者、投資人，原來基于靜態條件下的戰略，在這個時候就不太管用了，需要我們重新思考戰略的范圍和戰略的時間維度，從這個領域里把他打開的時候，重新思考，隨著市場變化的節奏，我們自己的戰略怎么踩好這個節奏。

Segway 電動平衡車(Personal Transporter)在 2002 年上市，是一個電池驅動、依靠人體自身重心移動來控制的交通工具。

上市多年，一直沒有形成有效的運營規模，由于價格昂貴，最開始基本是作為禮品送給特別高大上的人。

有一些中國創業者看到了這個產品不錯，也開始做這個東西。成立于 2011 年的 Ninebot 就是其中之一。

Ninebot 的產品是通過淘寶銷售到國外。Segway 在美國市場的售價是一萬多美金，而 Ninebot 的大概在兩三萬人民幣左右，從價格上來看，有一定的競爭力。

成立兩年后，Ninebot 全國銷量普遍被認為處于行業前五位。但是有兩個重要問題：

第一，在變動迅速的科技行業，不能處于行業前兩位，會非常不利。如果市場占有額第一位和第二位的廠商展開激烈競爭，通常后面的公司就難有活路了；

第二，有知識產權問題，在國內甚至還沒有獲得足夠的發燒友，打開小眾市場時， Ninebot 就因為知識產權問題，被 Segway 公司起訴，禁入美國市場。

在這個危機的關頭，順為資本的陳天、小米的雷軍、Ninebot 創始人高祿峰、紅杉資本的沈南鵬和華山資本的創始人楊鐳湊在一起，做了兩件事，同時改變了 Segway 和 Ninebot 的命運。

1.Ninebot 加入小米系。

小米系可以提供什么？

第一，銷售平臺。小米的那些米粉正好是一些喜歡玩兒的，通過小米的平臺，提升了銷量，擴大了用戶；

第二，供應鏈體系，運用小米的供應鏈資源和管理經驗，可以降低物料采購成本及制作成本。

從而可以對這個產品進行重新定位，將價格降到 4999、2999 乃至 1999，進入小眾市場成為年輕人耍酷的玩意。

2.Ninebot 以“股權融資+銀行貸款”收購 Segway 全部股份。

Ninebot 為何能完成這樣一件大事。

高祿峰在宣布收購消息的那天同時宣布了另一個消息：Ninebot 完成 8000 萬美元的 A 輪融資，由小米、紅杉資本、順為資本、華山投資共同出資。

這兩個事情同時宣布并不是偶然。其實雷軍很早已經在物色一個平臺去收購 Segway。

雷軍一直認為 Segway 一萬美金太貴了，他不會買這個產品， 但是他看中了這家企業。

而華山資本屬于最早一批到硅谷掘金的中國股權基金，幾年時間下來 華山資本橫跨美國東西部，建立起一支隊伍，積累了收購經驗，而紅杉資本也有一個很大的國際網絡。

這幾家聚到一起， 就有了聯合投資 Ninebot，接著完成對 Segway 的全資收購。

這是我非常喜歡的一個案例，從中我們可以獲得不少的啟發。

我們可以看到，在新的動態的環境下，企業家自己所經營的市場不再是原來單一的產品市場，也不再是原來偶發的資源市場，而是囊括了產品市場，資源市場和股權市場的一個全視域的競爭，這意味著企業家經營決策的范圍也應該是全視域。

當你預先判斷出了市場的變化，便可以到股權市場上找那些有資源的股東，不僅拿來錢，而且可以借助股東的資源，推動這個市場向下一個階段的結構性轉變的發生。

如果能夠推動市場發生結構性的轉變，你就是那個填坑的人，因此你就可以收割這個市場成長的價值。

最后，我想再談三點看法

1.所有的人要與變化為伍，不與變化為敵，要積極看待變化。

2.我們要綜合考慮三個市場，通過資源市場和股權市場，推動產品市場結構性變化，從而推動產業鏈的結構性變化，在這個過程中能夠收獲價值。

這個價值的收獲，可以在多個市場實現。

• 在產品市場上，體現為報表上的利潤；

• 資源市場上體現為財報的非主營業務收入；

• 在股權市場上，有兩個地方可以體現，一個是投資或者聯營公司盈利的份額，比如騰訊公司的報表，這一塊很大，還有更大的一項，叫可供出售的金融資產公允價值變化帶來的收益。

騰訊在京東上市前三個月對后者的投資所收獲的價值就記在這一項上。

企業在三個市場里都可以經營獲利，也有越來越多的企業選擇同時在三個市場經營。

其實無論是作為股東還是個人，都可以在不同市場獲得價值。

大家可以看看奈飛公司是怎么給員工發工資？它的員工可以選擇要多少工資，要多少股票，要多少跟產品市場相關聯的獎金。

3.我想談的是我們這個理論與所謂的空轉的區別。

最近關于金融和實業的討論越來越多，而對金融和資本的批評，認為玩金融的這幫人是在這里空轉，不但不創造價值，還推高了價格。

其實這其中的關鍵點在于利用股權市場手段鎖定了重要資源之后，我們拿這個資源干了什么。

如果我是用它推動了產品市場的結構性變化，在我們的S曲線里表現為市場進入到另一個階段，這根S曲線是變的，是增長的，這是創造價值的。

在創造價值的過程中怎么收獲這個價值，這是另外一個問題。

在這里最重要的是整個市場，如果你能推動整個行業市場的發展就是價值創造，否則就是一個游戲，這是我們要避免的。

常常聽人說

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