半個月，外賣評分從4.1飆到4.7，他只做了這兩步… |【勺子畢業生】

作者 |付安然

編輯 | 喬祎

外賣體系與傳統餐飲的區別，最主要的一個特征就是依托線上的數據統計做出的運營動作，往往能看到立竿見影的成效。擁有大數據的支持，管理者能清晰地看到店鋪的一舉一動。外賣就是有這么強大的魔力，稍稍的一個調整，就能看到單量呈幾何倍數的一個增長。

古璞是山西海外海餐飲集團的外賣負責人，負責集團下屬的數個餐飲品牌的外賣運營。在 2017 年剛剛被調任這個崗位的時候，古璞對外賣體系知之甚少，情急之下他甚至跑遍了中國的各個省會城市，到一個城市就打開外賣平臺點銷量最多的外賣，一天可以點二三十份，酒店前臺都納悶，這房間里到底住了多少個人。由于沒有系統的理論指導，海外海外賣生意就這樣一點點摸索著前進。

|從不屑于做外賣

到月單量7000-8000單|

海外海餐飲集團在太原有 22 家外賣店，但有好幾個不同的品牌，高端、中端、低端都有涉及。古璞要負責這么多外賣店，一開始也是沒有章法盲人摸象，不過在實踐中古璞發現，運營外賣業務比運營堂食店更講究方法，一旦找準路子，營業額可以在一個星期之內達到十幾倍的增長。

海外海旗下有一家主營大型宴會的酒樓濱河一號，擁有上萬平米，人均 300 的客單價。一開始這家酒樓并不在意外賣的業務，也是隨大流隨便做做外賣，每天外賣的營業額只有幾百塊錢，門口每天早上推著小車賣粥的大媽一天的營業額都是兩千。雖說不指著外賣的盈利來帶動整個店，但是新零售被炒得火熱的今天，線上線下聯動是非常重要的環節，線上的生意也可以增加線下店的曝光率。

阿里巴巴學術委員會主席曾鳴說，怎么才能趕上智能化的浪潮？核心在于能不能夠創新地實現產品化，把核心業務流程在線化，三位一體，產品提供反饋閉環，數據作為原料，交給算法去處理，業務就變成了一個智能業務。所以在當下互聯網的時代，餐飲線上化是一個必須的途徑。

▲勺子課堂PPT

古璞針對這家店的問題，做了一個大的調整。第一步，就是先把外賣團隊獨自出來，與堂食人員分開，他也搭建了自己的外賣廚房、劃分出了廚師、配餐員、打包員。

第二步，重新整合 SKU、調整菜品結構，把堂食客均單價從 300 元降到了 30 元，既保留一部分價格較高的特色粵菜，也打造一批性價比高的外賣菜品。不到半個月的時間，這家店的月單量就達到了 7000-8000 單，月營業額達到了 30 萬。

僅僅不到半個月的時間，從月營業額不到 2 萬，變成月營業額 30 萬。當問道，他是怎么做到的時候，古璞說，最重要的是把外賣與堂食分開。

|差評管理助推店鋪評分的提高|

外賣運營動作大同小異，無非是調整菜品結構、搞好營銷活動，古璞說，把握好顧客體驗與顧客評價是重中之重。

一開始，濱河一號仗著自己“財大氣粗”，并不在意外賣這些“小生意”，有顧客差評也并不放在心上，打包外賣的時候也是經常丟三落四，忘記放筷子啦，菜放錯啦，湯汁漏出來啦等等小錯誤不斷，評分只有 4.1。最令他們頭疼的是，這不僅對外賣銷量帶來影響，也影響了顧客對這個品牌的評價，不僅外賣單量少得可憐，堂食生意也受到了波及。

面對這個棘手的情況，古璞把改造的重點環節放在了提升顧客體驗與提高顧客評價。課程結束后，古璞整理了老師講解的內容，對所有人員進行了脫崗培訓，進行內查和整改。

首先把員工的考核方案進行了調整，根據評分、差評數量、差評回復建立獎懲機制，與工資直接掛鉤。評分低、差評多的店，所有人扣除績效獎金；對評分高、差評少的店，每個月獎勵員工 200 元。

古璞還根據勺子課堂曾姝騫老師的思路整理出了一個差評統計表，從配送問題、錯發漏發問題、服務問題、產品分類問題、質量問題、口味問題六個方面，對收到的差評進行歸類劃分，然后針對問題一一解決。

▲差評統計表

另外針對留言回復，也做出了調整。一開始回復顧客評價是同一套說辭，不論留言的內容是好是壞，說的是什么，回復的內容都是一樣的，而且很不及時，經常有過了一兩天才回復的情況。

▲相同的留言回復

在培訓過后，古璞要求員工留言回復一定要及時，保證所有顧客在當天第一時間能得到回復。并且針對顧客提出的問題，留言回復要給到一個解決措施。

▲在評論區與顧客形成互動

現在這家店鋪的評論區再也沒有充斥那么多不滿了，還與顧客形成了良性的互動，加深了顧客對品牌的認知度，甚至還可以進行二次營銷。

▲通過留言回復進行二次營銷

不到半個月的時間，店鋪評分就從 4.1 飆升到了 4.7，效果可謂立竿見影。古璞說，他的原則就是換位思考，把自己當做消費者，己所不欲勿施于人，真正完善顧客體驗。評分是一種自檢的方式，梳理自身的問題，調整運營策略，更應該重視每一位顧客的留言。

商家對留言的及時回復體現了對消費者的一種尊重。差評留言是消費者對商家的一種不滿情緒的傾訴，商家的態度對消費者來說更重要。

在隨機調查了美團外賣平臺上幾家店鋪的差評回復后，發現肯德基、麥當勞、全聚德、瀟湘閣、周黑鴨、南京大排檔、蝦吃蝦涮等等這些品牌連鎖店甚至都沒有差評回復，任憑顧客吐槽不滿，不予置評。

這就好像在古代一個老百姓擊鼓鳴冤，而縣老爺把大門一關，告訴你別在這兒嚷嚷。連海底撈這種以服務占領顧客心智的品牌，也對差評回復關注度不夠。

▲從左到右依次是肯德基、麥當勞的留言

▲海底撈的留言

相對比而言，西貝的差評留言就顯得誠意滿滿。

▲西貝的留言回復

木桶理論講的是決定這個桶能裝多少水的，不是最長的那塊板子，而是最短的那塊。消費者點開評價的時候，不會有人抱著虔誠的心態去瀏覽好評，大多數人是會去點開差評的，往往差評是影響一個消費者是否最終選擇在商家消費的最后一道門檻。

差評管理對商家來說，應該是自查自檢自糾的強大補充渠道，身在此山中并不容易發現問題，而差評就是最快找到問題所在的方式。每一位商家都應該珍惜留差評的消費者，顧客往往會從另一個視角發現問題，如果這種時刻商家能夠把問題妥善解決，不僅是對每一位顧客的負責，更是推動了自身的可持續發展，留住的不僅是這一個顧客，更是自己的未來。

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