優衣庫靠什么風靡全球?

“UNIQLO”是 Unique Clothing Warehouse 的縮寫，為消費者提供“低價良品、品質保證”是優衣庫的經營理念。2016 年營業額約 1125 億人民幣，凈利潤約 30 億人民幣，門店數量全球達到 3160 家，與 Zara、H&M、GAP 并稱為四大快時尚品牌。

事實上，從1963年成立至今，優衣庫經歷了無數次失敗。經歷了衣服被消費者買回去剪掉標簽的尷尬，經歷了為了上市拼命開店的瘋狂。但是在現任董事長兼總經理柳井正的帶領下，優衣庫從失敗的經驗中也摸索出了自己的成功之道，并通過獨特的商品策劃、開發和銷售體系來實現了店鋪運作的低成本化，由此引發了優衣庫的熱賣潮。

優衣庫成功的秘訣是什么？又有哪些是我們能借鑒的？

優衣庫十分重視產品開發，打破世俗認知提出做”價廉物美“的服裝。產品定位區別于流行時裝和個性很強的服裝，注重穿著舒適、老少皆宜、做工講究的生活裝。志在滿足大多數消費者的需求。

優衣庫的商業邏輯是成本最低，目標是“made for all“制造出所有人都可以穿的基本款衣服。優衣庫每年推出的服裝只有 1000 款，而其他同等規模的服裝品牌的 SKU 都能過萬。這種單品大量的產品策略讓優衣庫成為一臺高效運轉的爆款制造機。與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同，優衣庫的爆款銷量可以達到上億件。

采購階段：全球采購，定制研發。優衣庫十分重視原材料在產品開發銷售中的重要性，每年都會舉行材料和產品開發會議，通過匯總各國信息，實現對市場的準確預測，之后再做出是否生產的決定。優衣庫認為具有穩定供給的原材料才是生產不斷發展的根基。

在材料決策方面，會讓很多部門參與，比如，設計團隊、MD 團隊、營銷團隊、材料小組的相關負責人會聚集在一起討論，最后再由會長定奪。

在產品研發方面，優衣庫與有實力的高科技企業建立長期的戰略伙伴關系。比如通過和東麗公司的合作，成功研發出了一種名為“Heattech”的材料。該材料具有出色的發熱保暖功能并且十分輕薄。優衣庫對這款材料具有獨家銷售權，這讓它在市場上更具競爭力。

除了原材料和產品研發，優衣庫同樣重視產品設計，擁有世界一流的時尚設計師，在東京、紐約、巴黎和米蘭設立 R&D 中心、致力于收集最新的潮流動向、顧客需求、生活形態和面料使用等信息。確定每一季度的核心主題，然后進行設計工作，根據各國實際的市場需求，完成商品構成，在設計過程中毫不妥協地改進材料和細節，做每一款產品都精益求精。優衣庫從新定義了時尚，讓服裝基本款也可以很時尚。

生產階段：業務外包，節約成本。從上世紀90年代以后，優衣庫 90% 以上的產品都是在中國生產，大幅降低勞動力成本。為了保證生產質量實行”匠工程“項目，成立當地的生產管理事務所，委派專人常駐進行技術指導和生產監督。

銷售階段：直營銷售，減少庫存。“自產自銷”的體制。避免衣料從工廠到消費者手中要經過多重中間商，從而簡化供應鏈環節，大大降低產品成本，而且減少中間商之間的流通，會大幅加快商品進入市場的速度。

直營店鋪是店鋪即倉庫，倉庫即店鋪。是提供自主搭配時尚服裝服飾的超級賣場，大部分的消費者都很喜歡這種自助式購買、自主搭配的消費模式，并經由產品的品質、百搭風格及品牌的社會公關行為對品牌建立信任。

讓門店成為強化品牌的最好陣地。同時直營門店可以直接掌握消費者信息第一時間反饋總部，總部可以根據顧客的反饋或者要求來設計出他們需要的產品。

與眾多同樣從中國進口服裝的企業相比，優衣庫的不同之處是其嶄新的經營運作模式——SPA 模式（SPA制造零售業模式，是從最初的商品策劃、面料開發、 生產加工、物流直至銷售，所有過程全程控制的策略。）這種 SPA 經營模式將顧客與生產者直接相連，擯棄了通過代理商、中間商等不必要的中間環節， 徹底實施低成本經營。

優衣庫在此過程中不斷摸索和優化，首先把中國加工廠從 140 家縮減到 40 家，增加產量，提高效率和質量。建立進攻性的靈活組織架構應對環境變化，建立店鋪”自力和自律“的運營機制，提高決策效率。將商品策劃、生產制造與終端零售三個環節納入運營體系，是“全程參與”而不是“全部擁有”，建立戰略聯盟，真正實現企業內部可控產供銷一體的商業模式。

不僅是在線下實體店的擴張速度令人稱奇，優衣庫在線上也打下了屬于自己的一片天。2008 年優衣庫在中國品牌服裝零售業率先推出網購業務，和阿里最終敲定，成立優衣庫天貓旗艦店，而那時的優衣庫在國內直營店鋪數量僅為 11 家。又以入倉模式入駐京東，京東在上海為優衣庫開辟了 1 萬平米的倉庫容量最大能支持 100 萬套服裝的庫存，這意味著優衣庫在京東平臺的配送速度將是當日達級別的。

在中國網購市場正在快速發展階段，而優衣庫早早就開始試水電商平臺，從這兩年的雙十一當天的銷量來計算，優衣庫更是把 ZARA、H&M 等快時尚品牌緊緊拋在身后，在阿里雙十一銷量前十排行中名列前茅。優衣庫采取線上線下同款、同價、同促銷的模式，不僅沒有把線下線上當成渠道對立和利潤對立，反而變成一個零售渠道整體，在 2017 年“雙11”采取了“線上商品，門店取貨”的新策略，線上引流，線下提貨，便捷的收取貨體驗、個性化售后服務、跨區域快速取貨，都帶給消費者快捷愉悅的購物感受，這是一種對新零售的踐行。

優衣庫根據全世界各國收集而來的最新信息，確定每一季度商品的核心概念，并以確定的概念為軸心，貫徹從商品戰略的制訂、商品企劃、宣傳推廣、銷售計劃到店內陳列的各個環節，根據男裝、女裝、童裝、小物和內衣五大商品品類，實施品類空間管理。

在這個大流程里，商品企劃（MD）與市場企劃（MK），這兩個環節是重要節點。前期商品企劃，將貨品設計到貨架，提供適銷的貨品，預測、分析未來銷售情況，讓庫存周轉更合理；后期市場企劃，用一切可以影響到顧客決策的環節，實現快速銷售。

這也是優衣庫 ABC 改革的關鍵成果。從最初的商品企劃到終端銷售，都要貫徹門店對應、SKU 管理杜絕浪費。把商品開發計劃和市場營銷聯動起來，把所有力量集中到如何在商場里完美地表現出商品之所以”暢銷的理由“。最終把公司體制變成不是想辦法把做好的商品賣出去，而是如何迅速鎖定暢銷商品，并以最快的速度組織開發、生產并迅速銷售出去。

優衣庫商業模式的基本驅動力來自零售業，零售終端創造了收入。連鎖零售網絡的另一個重要性是，它匯集了廣泛的消費者需求信息。對于消費需求的分析從根本上決定了SPA模式中廠商對上游資源的整合力度與模式。

利潤來自過程控制，由消費信息整合、IT系統、物流、柔性生產組織、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的過程控制效率提升了公司運營現金流的能力，其價值并不直接表現在公司利潤層面，而是讓公司有了更多的預算，提高了SPA模式中零售終端的擴展能力，由此形成了一個良性循環的商業模式。

最后，依賴于IT及其他輔助系統完成消費信息傳遞，實現零售、設計、生產等環節的價值轉換。即通過“軟交換”能力實現多個產業價值鏈的對接，這是“寬市場”創新理論中最核心的價值轉換方法。

在如今，新零售概念眾說紛紜，大家過分地關注”新“，而很少談”零售“。零售行業幾百年的發展，其本質從未變過，始終是成本、效率和體驗。優衣庫做為一家廠商企業，其核心競爭力是將顧客的需求迅速商品化，并迅速提供給顧客。

做為一家連鎖企業，其核心競爭力是消費者不管走到哪家店，都以同樣的價格賣同樣的商品，提供同樣好的服務。不論組織架構、運營機制還是行為準則，始終關注消費者需求，是優衣庫真正成功的關鍵所在。