火鍋企業如何做電商？ 火鍋外賣專營店有前景嗎？ 新營銷怎么做？私域流量怎么弄？ 好的店長從哪里來？ 近日，由中國飯店協會主辦，《火鍋餐見》協辦的“全國火鍋業復興大會”于成都圓滿落幕。全國200多個頭部火鍋企業齊聚，積極探尋火鍋消費新出路。 會上，中飯協火鍋專委會秘書長李劍峰，對話大龍燚、魯西肥牛、周師兄、豪渝火鍋4大火鍋企業創始人，關于上述問題展開討論，現場觀點碰撞，干貨滿滿。 01 “外賣從50萬降成5萬， 我還要繼續做” 大龍燚聯合創始人 王文軍 問：現階段，外賣還要不要做？投入多大的精力去做？ 昨天我跟蜀大俠的江總還在溝通，他們最好的門店已經恢復到90%，在堂食恢復的情況下，外賣就得壓縮。 疫情期間，我們外賣最高可以做50萬的業績，昨天卻賣了5萬8，這是很真實的狀況。 現在，我們也在考慮如何外賣增量，平時也在做很多異業合作，理發店、酒吧，房產物業都在合作，相當于是互惠互利，但增量效果沒有想象的那么好。 術業有專攻，專業的人做專業的事，找個靠譜的第三方公司，比啥都強。如何增加我們池子里的水，開口引流，他們有方法，如何鎖住我們的顧客到你這個店來消，他們有思路。 強調一點，外賣不管賺不賺錢，立項要有，你的人員、架構、體系、基礎流程跑通，起碼危機再來，也可以變成轉機。 問：對于想涉足電商的火鍋企業，您有哪些建議？ 疫情期間，因為備貨量不足，我們的電商銷售額達到1300萬，如果說備貨量充足，我們團隊的業績能再翻5倍。 還沒有做電商這塊的老板們，我覺得要動起來，雖然前期會很麻煩。拿個案例來講，我們的電商產品有5個類別，底料、醬料、下飯菜、隨身鍋、自熱米飯。 品牌越多越豐富，市場延展就更寬。 就拿隨身鍋來講，呈現的就是一個盒子，但是背后涉及到6到7個供應商。 建議從小開始做，一步一步去做，把流程跑通，供應商找好，品質把控好，不懂沒問題，貨比3家，問3個同樣的供應商，基本上就清楚了。 02 “丟包袱、輕資產、重新找 企業新的盈利模式和商業模式” 魯西肥牛創始人 李思霖 問：作為北派清湯類火鍋，如何在復工后躋身到第一梯隊，做了哪些事？ 談到疫情后的改革，以前是開源節流，現在是先節流，再開源。 第一是砍房租。經過我們的溝通，大部分門店實現20%左右的房租減免，減免1-2個月房租，同時在合同期內，房租我砍掉20%~30%。 其次，就是砍人工。每個門店恢復程度不一樣，但人工占比均不能超過25%，恢復好的門店能占到17%。 我們搞排班制，4月份實施的是“三班制”“兩班制”，告訴員工統一思想，店的生死存亡和大家綁在一起。 最后，增加與供應商的聯動，跟凈菜供應商加深戰略合作，現在餐廳里80%以上的產品，都實現了標準化供應，整體成本可節省五六個點。 開源的話，涉及兩個方向。一是重點做儲值會員，回收現金流，現在直營門店賬上有上千萬的儲值金額，會員的忠實度比較高。 二是轉型新零售，做店中店模式，安放食品專柜，把牛肉絲、牛肉片、牛排等，做成小包裝，顧客在店里吃完飯后，能把牛肉買回去。（相關閱讀：“牛肉一哥”的回血樣本：火鍋店增收20%，降低6%成本） 問：針對企業內部，做過哪些組織改革？ 從總部的角度出發，通過外包，內創，搞組織變革。 外包，疫情后，團隊的戰斗力逐步被暴露，現在能外包的東西都外包，包括品牌宣傳、企劃、人事、電商等，統一都外包出去。 現在公司只有一個人事經理，人才招聘、篩選，包括整套的人力資源運作，都是由專業的人力資源機構來配置。 內創，我們鼓勵內部合伙人制度，外包業務必須有牽頭人，跟牽頭人搞合伙人制度，由他來對接市場、外賣、電商、物流。 以前工資一萬多的部門經理，現在4000，發個基本工資，創收之后分成，干不好的話，監管不好，服務不好，掙錢少了那是你的事。 總的來說，丟包袱、輕資產、活下來、挺過去，重新找企業新的盈利模式和商業模式，重新上路！ 03 “沒有店的地方， 先用外賣去滲透和覆蓋” 周師兄大刀腰片火鍋創始人 周到 問：周師兄首次啟動外賣專營店，這種店有什么優勢？ 在重慶，我們有一些區還沒有開店，比如沙坪壩區、九龍坡區。沒有店的地方，先用外賣去滲透和覆蓋。 事實上，每個門店店長都愿意爭著做外賣，一個區兩家店這種情況很普遍，比如說南岸區有兩家店很近，只能選一家做外賣。坪效高，要不了多少人，就可以做很高的銷售業績。 開一個外賣店費用也不高，可能20來萬就夠，投資回報率也蠻高，于是開始嘗試在沒有門店的地方，去做專門的外賣店，目前我們也在探索的路上。 你看阿里也好，京東也好，都慢慢從線上做到實體店，就為了找一個流量的入口，我們天生有這個優勢，接下來，我們會把點位布得再寬一點，線下反哺到線上。 另外，團隊還正在做一個事。有次我和朋友去度假，打包了我們的外賣火鍋，中午2點鐘打包，拿到民宿酒店，放進冰箱，第二天中午拿出來吃，食材還非常新鮮。 外賣本身是氮氣包裝，加冰磚，保鮮盒，泡沫箱，團隊曾嘗試把火鍋外賣放在30度的空調下，看能不能實現24小時不變質，如果成功的話，在重慶直接把我們的火鍋賣到北京、上海等，就很棒了。 問：周師兄在營銷方面，有獨到思路，后疫情階段，又做了哪些營銷？ “周師兄外賣突破10000單”，這波營銷是在剛復工的時候做的，主要傳播渠道是今日頭條，目的是想傳遞周師兄外賣很熱銷的感覺，對我們的外賣增量也很有成效。 現階段，除了日常的抖音、微信等自媒體，我們做了“堂食試吃”活動，鴨腸質量非常好，這么好的東西顧客卻不知道，所以在每個店門口，都有一個堂食試吃。 再加上前段時間，重慶公交站臺屏，輕軌大屏，也做了一大波廣告投放，相當于疫后品牌知名度的傳播，讓消費者知道周師兄活得很好。 復工后，客人到餐廳過后，開水先煮餐具，再用餐。 問：2020年原計劃擴張15家直營店，現在定的是30家，是基于怎樣的洞察？ 現在鋪子的租金比以前更低了，好多店就是零轉讓費，可能就是基于這個層面，加上我們復工還不錯，覺得把步伐再調得稍微快一點，就這樣。 04 “總部儲備40個店長， 讓群眾激情斗出來” 豪渝火鍋創始人 胡強衛 問：豪渝火鍋一直很低調，為什么疫情前一直排隊，疫情后還一直排隊？ 我想表達的是，抗擊疫情最佳的方法，就是做好平時的工作，而不是臨時抱佛腳。 豪渝火鍋在發展過程遇到兩大轉變，第一次轉變是從以前的“廚房重地，禁止進入”，到歡迎參觀、“除了財務報表不能講，其它都能說”。 第二次轉變是參觀鄭州的一家牛肉火鍋店后，我看到服務員的臂章上有個打賞的二維碼，那次學習導致了今天豪渝有47萬的粉絲。 也是因為這47萬粉絲，讓豪渝在疫情期有了底氣。我們從來沒有和外賣平臺合作過，上線后點擊率不是很高，最后靠47萬粉絲，從門店公眾號下單，外賣量非常可觀。 問：豪渝商學院自負盈虧，并實現了人才標準化，能講講人才培養這塊嗎？ 商學院利潤從哪里來？第一波利潤，只準收成本，就是內訓，我們的員工以及門店店長到商學院來上課，是要付錢的，這個錢由門店支付。 總體來講，現在商學院做得還不錯，舉個例子，我們很多門店都有川劇變臉，但豪渝的川劇變臉可以天天進行，一天做3次都能做。對于餐廳經理和店長來說，川劇變臉得是必備技能。 家中有糧，心里不慌。總部有40個店長的備存，底薪10000，沒有上崗，工資照發，大家都知道店長不好管理，人才緊缺，這樣能轄制門店店長，要是敢鬧 ，后面的儲備軍就來頂替你。 每家門店在選好址后，會在會議室召開競崗，40個店長里，有10個人可以進入第一梯隊，那這10個人會來開競崗會，跟競標一樣，底價5000，這5000是給公司交的業績保證金。 回去以后，前3名開始寫計劃書，去這家店做調查，然后做最終評審，決定前3名里面誰勝出。 如果說門店開業3個月后，沒有達到預期目標，接下來會到豪渝的B級門店去，薪水也會直線下降。 讓群眾激情斗出來，不是內耗，而是倒逼。 往期精選
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