11月初，樂視CEO賈躍亭因為親自撰寫的一封內部郵件，俗稱“罪己詔”而火爆網絡。文章中，賈躍亭痛陳了樂視業務擴張太快、融資能力不強導致資金鏈緊張、隊伍擴充過快等三大弊病。
媒體瞬間被引爆，并開始深扒樂視這個資本市場的寵兒到底出了什么問題。媒體甚至不遠萬里，深入了美國內華達州樂視的汽車廠，把大洋彼岸也攪得雞犬不寧。
而后，作為樂視旗下唯一一家生活消費品生態、酒類電商的網酒網，也被媒體曝出面臨著7500萬資金缺口的危機。
在筷玩思維看來，網酒網的業務痛點與樂視的“罪已詔”頗具相似之處，通過分析，筷玩思維記者總結出了網酒網運營業務上的三大疑問。
一問：扭虧為盈前簽署對賭協議，底氣何來？
據網酒網的招股書顯示，其在2014年和2015年的營業收入分別為5411.68萬元和1.57億元；凈利潤分別虧損7601.31萬元和7386.18萬元；毛利率分別為26.70%和15.28%；經營現金流量凈額分別為-2580萬元和-2479.88萬元。
盡管凈利潤虧損有所收窄，但毛利率卻跳水不少。在這種情況下，網酒網選擇了放手一搏。
今年9月7日，網酒網宣布登陸新三板。這還不算完，上市時，賈躍亭及樂視控股與多家投資機構簽訂了對賭協議。
對賭內容為：網酒網2015、2016和2017年的銷售收入分別不能低于2.4億元、6億元和10億元。若最終無法完成，則賈躍亭及樂視控股方面需贖回投資方所持股份。
在經營壓力巨大的情況下，樂視還敢于進行豪賭的信心來源大致有二：
1)、2016年上半年營業狀況趨暖
據網酒網公布的2016上半年報告顯示，網酒網資產負債率為33.79%，較本期期初的78.03%，下滑44.24個百分點；營業收入1.52億元，較上年同期增長394.43%。
2)、樂視傾全生態系統之力培育網酒網
網酒網CEO李銳曾表示，網酒網確立了“酒生活生態世界”戰略：以用戶為核心，構建“內容+產品+服務+平臺”的四層生態架構。
通俗的說，就是將網酒網與樂視各子生態聯合化反，將線上客戶群導流至網酒網，形成重度垂直模式。
首先看第一點，網酒網2015年實現的1.57億元營收已然低于2.4億元的承諾，而2016年網酒網的全年銷售收入目標更是高達近7億元。
盡管今年上半年，網酒網的營收同比翻了近四倍，達1.52億元，但距離全年的業績目標依然遙遠。且在收入暴漲的背景下，經營所產生的現金流卻僅增長了300萬元。可見網酒網前期沒少在上下游渠道上下本錢，下半年的銷售后勁是否充足也值得懷疑。
第二點更是個大問題，先不說業界、學界對樂視的生態系統概念都摸不著頭腦。即使理論上可行，但就目前樂視生態整體表現欠佳的情況來看，想為網酒網持續輸血實在有些不切實際。下文中將重點討論這一問題。
網酒網第一年的業績就沒能完成對賭協議的要求，今年的業績也顯得岌岌可危。網酒網在資產負債率較高、資金拮據的艱難處境下，恐怕還要再“大出血”，搭上一筆不菲的股權贖金了。
二問：網酒網的生態系統概念是底牌還是底褲？
“龐氏騙局”是對金融領域投資詐騙的稱呼，指用后續投資人的錢支付前期投資人的利息和回報，營造賺錢假象的騙局，其實也就是中國的老話兒——“拆了東墻補西墻”。
但可以確定的是，樂視的本意肯定不是搞一出“龐氏騙局”，可殘酷的現實卻讓人不僅倒吸一口涼氣。
網酒網的定位是從事于集酒類進口、營銷推廣、零售、倉儲物流為一體的“優質品牌運營商”。其主營品類為高端紅酒，近些年品類逐漸拓展至全面，還兜售起了高端飲料和酒具。
在很多場合和新聞通稿中，網酒網習慣以“后起之秀”自居。但在垂直酒類電商中，酒仙網、1919這兩大巨頭早已盤踞其中，網酒網的營收量級完全不能與之匹敵。
2014年，酒仙網、1919和網酒網的營收分別為15.78億元、6.11億元和0.54億元;2015年三者的營收分別為21.92億元、11.96億元和1.57億元。
與其它幾家“前輩”相比，網酒網手中最大的底牌恐怕就是樂視的商業生態布局了。
眾所周知，以賈躍亭為核心的樂視長期以來對“生態”這個抽象概念有著近乎偏執的熱誠，賈甚至曾在發布會上高調宣稱：樂視的商業生態藍圖，其本質早已超越了蘋果公司的生態閉環系統。
網酒網當然也順利成章地披上了“生態”的外衣。樂視的生態戰略是一種重度垂直商業模式，大致可以理解為：
樂視將自身的核心資源——內容，通過網絡平臺到內容網站再到終端的硬件盒子、電視和下游的O2O(網酒網)等，“平臺+內容+終端+應用”，形成一個垂直閉環，以滿足用戶對各類內容的消費需求。
此概念能否超越蘋果的生態閉環暫且按下不表，眼下必須要搞清楚的是，網酒網與其它子生態形成生態協同的方式是否足夠緊密。
網酒網主營酒類產品銷售，與樂視汽車、手機、影視等版塊的聯系十分有限，能夠與各子生態產生交叉互補的可能性微乎其微。
目前能夠看到的“生態協同”事實上也只是“業務互助”的程度而已。
比如網酒網與樂視手中握有版權的《羋月傳》、《爵跡》、《尸語者》等電影、網劇進行合作，推出了所謂“定制IP雞尾酒”，但具體銷量不明。所以就更不要提通過生態化反，將樂視其它生態的的客戶群導向網酒網了。
而網酒網主打的“酒生活·生態世界”布局，其目的是為了滿足用戶對多元化服務體驗的需求，不僅很多業務本身不成熟，且需求本身很可能就是個偽需求。
去年底，網酒網與易到用車推出1小時59分鐘“酒易到”配送服務模式。北京五環內用戶享受極速送貨上門，“遲到1分鐘，賠付1元”。
2016年“酒易到”服務擬擴展到全國，打通線上線下配送閉環。李銳介紹說，將推出網酒網會員制，網酒生態會通過與樂視會員服務全生態的權益交叉，讓用戶享受生態回報。
易到用車還沒有開通服務的城市怎樣進行“酒易到”服務，是一個不小的問題。另外，不論是網酒網的會員服務還是樂視的會員服務，對酒類消費者的吸引力有多大，依舊是一個大大的問號。
可以看出，網酒網在樂視的幾大子商業生態中，顯得有些“格格不入”，酒類產品本身也很難搭載樂視的內容產品。而網酒網主觀臆想出的需求場景，恐怕也很難達到提升品牌溢價的效果。
三問：“用長期生態補貼硬件虧損”能玩得轉嗎？
李銳于今年3月親自釋放了“負利時代”的宣言，拿出“1億生態補貼”，通過“低于量產成本定價”的產品搶占市場，持續提供、創造多元價值，最終目標是實現盈利反哺生態。
說白了，就是商品零利潤率甚至負利潤率售賣。李銳曾放出豪言，網酒網上線一年即可盈利，可最終被現實無情打臉。
“生態補貼”主要來源于其它生態版塊的營收和網酒網融資所得，期待其它業態大規模的輸血幾乎無望，眼下網酒網正在四處融錢，以解決緊張的資金鏈問題。
資金鏈緊張的直接原因，是網酒網今年頻繁的“戰略升級”動作。
在兌現對賭條約同時搶占市場的同時，網酒網還大踏步的鋪設全球化版圖，意圖掌控全球規模的供應鏈，并擴大銷售渠道和酒品品類，完成企業的全面升級。
在上游，其以歐洲為核心，大規模引進全球16個國家3000余個酒類產品。在資本層面上，網酒網參股、收購海外產區的酒莊。同時還以收購、入股形式整合下游產業。
4月份，網酒網以法國為起點，深入德國、美國、智利等葡萄酒產區腹地，推進海外酒莊產品直采、酒莊資本等合作落地。
隨后，網酒網與俄羅斯政府達成合作意向，并在樂生活戰略升級之后，與樂視生態俄羅斯和東歐子公司共同成立新商務平臺LeLive，就生態園區基地、生態農業、生態旅游、俄羅斯農工食品向中國市場的輸入進行了合作探討。
在2016年上半年里，網酒網由原本的1000多個SKU(商品品類)增加至近3000個，其還大幅拓展了銷售渠道和方式，線上已有超過200萬注冊用戶、超1000家經銷商，并進入了全國超過2000家KA(賣場)渠道。
為應付業務的急速擴張，網酒網的融資動作也愈發緊湊起來。
2016年10月28日，網酒網發布股票發行認購報告書，增發113.3萬股，募資1359.6萬元。要知道，網酒網剛在1月和7月進行了兩次增資，分別為2億、8900萬元。
更重要的是，網酒網已經開始向銀行申請借款。9月30日，網酒網與中國光大銀行大連金州支行簽訂《流動資金貸款合同》，約定向銀行借款4000萬元用于補充流動資金，而后續貸款動作也更加密集。
網酒網背靠樂視大樹，向銀行借貸記錄屈指可數，但即使如此，網酒網卻仍然面臨著7500萬的資金漏洞，足以說明其資金鏈有多吃緊。
這很難不讓人浮想聯翩，賈躍亭在“罪已詔”中花了千字篇幅反省的資金鏈問題，而且其中的重點發難對象就是：全球化擴張太快，業務能力和資金都跟不上。
網酒網如今走上了樂視的老路，在扭虧為盈前，依然執意執行全球化戰略和企業的全面升級。
樂視“用長期生態補貼硬件虧損”的戰術到了網酒網這里，已經演變為了四處奔波籌錢卻仍然堵不住窟窿的窘境，事實證明，這個套路已經玩不轉了。
結語
縱觀樂視七大生態這艘旗艦航母，僅僅保全就已經讓賈躍亭捉襟見肘。而網酒網自身也算是命途多舛，前有對賭協議的重壓，后方本是底牌的生態效應卻仍需實踐檢驗，而且戰略升級的大步一旦邁開也難以停下。
這些都對網酒網本已時刻緊繃著的資金鏈，造成了巨大的壓力。筷玩思維分析認為，網酒網想要在短期內突圍并實現盈利，前途渺茫。
中國房產中介教父、中原房地產創始人施永青，近期在重出江湖時說了一句話，非常適合放在最后供我們所有人深思：
“有些公司市場最好的時候也不盈利，現在市場不好了，該怎么辦呢？”
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