遲到10分鐘引發員工矛盾大戰？管理者得這樣做才行！

餐飲員工之間產生矛盾如何處置，是擺在企業領導者面前的一個棘手的問題，搞不好會影響全局工作，輕者發生口角，重者會動用拳腳，甚至有的會給雙方造成傷害。在處理這種矛盾之前弄清矛盾產生的原因十分重要。

同母所生也有差異，更何況來至五湖四海的同事。

個性和認識決定了一個人的處事策略，而每個人的個性和認識往往是不一致的，這就導致了人與人之間在處事策略方面的差異，這些差異之處如果沒有得到有效調和，就會產生矛盾沖突。

換句話說，由于人們處理事情的方式、方法以及對問題所持有的態度與重視程度不盡相同，在很大程度上會導致人與人之間的矛盾。

在一般情況下，處于矛盾中的當事人不會輕易放棄自己多年的辦事作風。

除非真正讓當事人雙方認清他們各自的方法對工作問題的解決是有利還是有弊，并且用實際行動告訴他們正確的處事方法將會帶來的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。

處于“情緒激動”狀態的人，對于對方的任何辯解都是無法聽進去的，這時第三者的介入會把雙方的注意力引向一個共同的方向，為最終的諒解提供了可能。

作為管理者，你不能武斷地說某某說法可行，而對某某貶得一無是處。

最好的辦法就是用事實說話，這樣做的目的不僅會讓當事人雙方親眼看見彼此的優劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。

你當然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個競賽，將任務分成若干部分，讓他們分頭處理，用最后的成效讓當事人心悅誠服。

部門的職責不明，或每一個職務的職責不清，這樣也會造成沖突。

職責不清主要體現在兩個方面：

一是某些工作沒有做；

二是某些工作出現了內容交叉的現象。

許多人際關系方面的矛盾與責任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負有責任，然而，主要責任還是應該由一個人來承擔。

這也正是處理雙方矛盾的關鍵：明確責任的歸屬。

一步就是要查明問題的真相，注意搜集有關這方面的信息資料，好在當事人有“矢口否認”的動機之前，就用它們為當事人提個醒，以免他們以后尷尬。

在有了足量的信息，明確了責任的歸屬之后，第二步就是讓雙方都承認自己的責任所在，而后再將責任的所有權移交給那個應當負主要責任的人。

最好把責任轉化為新的工作任務或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關重要。

由于個人情緒因素產生的矛盾沖突相對而言是較難處理的。

情緒矛盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但若不認真對待，也會在組織人際關系的和諧上留下深深的劃痕。

每個人的情緒無法預測，很難控制。在處理情緒沖突時，最好的方法是設身處地地替下屬著想。

如一位餐飲員工在一大早兒趕來上班時，由于急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了。

更糟糕的是這位餐飲員工在擠車時又不慎丟失了錢包，雖然沒有什么特別貴重的東西，但還是將半個月的工資搭了進去。

當他氣沖沖跑進公司時，已經遲到10分鐘了，顯然，這個月的獎金又懸了。

這一切遭遇對一個性子暴烈的人來說，是很難容忍的，他要發泄，最終與同事發生了口角，矛盾產生了。

解決這類情緒所造成的矛盾，你最好用一顆愛心與同情心來處理。

記住，這里要贏得那位無緣無故惹了一身氣的餐飲員工的支持。

要與他一起展開工作，當他設身處地地將他人的遭遇在腦子里經歷一番時，同情會化解怨恨的。

有限資源具有稀缺性，這種稀缺性導致人們展開了各種形式的爭奪。

這種爭奪在一定程度上會導致沖突。

對一個組織來說，其財力、物力、人力資源和晉升機會等都是有限的，不同部門對這些資源的爭奪勢必會導致部門之間的沖突。

價值觀和利益的不一致是沖突的一個主要成因。

價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內是很難改變的，因此，價值觀的沖突也是長期存在的。

利益的沖突體現在兩方面：

一是直接利益沖突；

二是間接利益沖突。

比如待遇不公平就是直接利益沖突；而培訓機會、發展機會等問題引起的沖突，則體現為間接利益的沖突。

由于企業的角色定位不明確或餐飲員工本人沒有認清自己的角色定位，也會引起沖突。

例如，某前堂部長未經授權干涉廚房部的正常工作，兩個部門之間肯定會發生沖突。

在企業中，角色沖突的根源在于企業角色定位不明確，由于領導者沒有進行有效的工作分析，有關企業的崗位職責等文件照抄照搬其他企業的模式，沒有認真考慮是否符合自己企業的實際情況，這樣做肯定會導致企業的角色定位不明確。

小結：

在解決餐飲員工內部矛盾問題上，從整體效果來說，說服勝于高壓，感化勝于懲罰，只有取得餐飲員工的信賴，了解餐飲員工內心的矛盾真相，才能找到解決問題的鑰匙。

當然，實踐中也要視實際情況和實際程度，按規處罰相輔，恩威并施，才能化解餐飲員工之間的各種心理矛盾，因此，處理手法尤為重要。

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