把雞湯裝在杯子里，當夜宵賣，它開出40多家店！

文丨職業餐飲網許珂

“湯”一直都是不被餐飲人看好的品類，雖然每家餐廳都做湯，但在人們的印象里它似乎只是“餐”的陪襯，很難做成獨立的品牌。

而這家餐企卻讓“湯”當“主角兒”，做起了湯品餐廳。

開業第一天僅賣出2份，通過復盤調整后聚焦加班白領，次日賣出200份，復購率高達52%；

把湯裝進杯子里，開拓了堂食+外賣+零售的三維模式，獲得千萬融資，開出40多家直營店……

這家餐企就是“湯先生”，它是如何完成品類突圍？我們采訪了“湯先生”的創始人陳華濱。

“湯先生”的創始人陳華濱是零售行業出身，曾是飛亞達的全國零售總監。

陳華濱認為湯是一條有品類沒品牌的賽道，是一個非常傳統的消費品類，并且已經具備了一些消費場景，比如佐飯、康復、坐月子等。

因此，創業初期的陳華濱將目光瞄準在了孕婦、病人等湯品類的剛需高頻顧客身上。

陳華濱首先對接了數個月子中心，以較低的價格提供湯品。但月子中心只需要以較低的價格進行采購，并不在意產品的品牌，當時的“湯先生”似乎成為了一家“代加工工廠”。雖然能夠盈利，但利潤空間較小，對渠道的依附性過強，并且無法形成品牌，因此陳華濱放棄了和月子中心的生意。

此后陳華濱還曾把“湯先生”做成禮品，用零售的思路帶進醫院銷售；還曾包過食堂檔口，以此獲得固定流量，但卻接連受挫。

在創業初期，陳華濱瞄準了剛需用戶主打功能性餐飲，中國有這么多的孕婦和病人，對接月子中心和醫院做生意看似是一片藍海，但功能性餐飲可能只是一個“偽需求”。

就功能性餐飲而言，消費者缺乏持續消費性，比如孕婦和病人在經過坐月子、養病這個時期后就不會再次消費，這讓餐飲企業很難形成品牌；

此外功能性餐飲非常重視和依賴渠道，“湯先生”創業初期對接了眾多的月子中心、醫院，但這需要投入大量的成本，這并不適合“求生存”的初創企業。

2015年10月，第一家“湯先生”小店在上海靜安區延平路446號正式開業，店面僅有8㎡大小。

小店開業的第一天，陳華濱準備了200份湯，但一天后只賣出了2份，剩下的198份不得不全部倒掉。

經過復盤，陳華濱對“湯先生”的目標群體重新進行了思考，最后他將目標群體定在了加班白領身上。

在加班點外賣的時候，外賣軟件上都是燒烤、小龍蝦等“重口味”食品，這個時候一款暖胃的湯飲再適合不過。

找到目標消費者后，陳華濱通過兩步打開了市場：

1.“掃樓”發展種子用戶

為打開加班白領這一市場，陳華濱首先進行了有計劃的“掃樓”，開啟了“企業種子用戶計劃”：

進入企業，提供一周的“加班湯”服務，但要求員工必須通過“湯先生”的小程序下單才能換取。

經過復盤和調整后，“湯先生”在第二天就賣出了100多份湯，并且因為員工是從“湯先生”的小程序下單，消費者直接和品牌取得了聯系，后續復購率竟然達到了52%。

2.趣味文案與加班客群產生共鳴

為深度切入加班白領，“湯先生”通過趣味的文案，將加班與喝湯進行關聯，加深與消費者的情感交流。

陳華濱推出了“聽雞湯不如喝雞湯”的主題活動：

“老板說彈性工作制，其實是隨時加班沒節制”；

“員工總說我是資本家，其實我沒有資本也沒有家”。

通過這些幽默的文案，“湯先生”品牌與都市白領產生了深入互動，以此形成了情感共鳴。

與此同時，“湯先生”部分店鋪將營業時間延長至凌晨兩點，并在小程序上線拼團功能，以此在上海白領圈中形成交互與傳播，發生范圍性裂變。

湯品類一直沒有一個品牌能跑出來，很大程度上是因為湯品類的消費場景過少，人們認為“湯不成餐”。

消費場景較少同樣是“湯先生”面臨的最大難題。

因此在拿到融資后，陳華濱并沒有急于開店，而是耐下了性子，從產品包裝、搭配和零售三個維度進行打磨。

1.從“盅”到“杯”，開拓外帶+外賣場景

過去主打湯品類的餐廳都是用“盅”來裝湯，這極大地限制了湯的消費場景，在人們的認知中，湯只能作為“飯”的陪襯。

因此陳華濱把湯放入杯子，將湯做“輕”，這讓“湯先生”的湯品更適合于外賣和外帶，顧客可以在逛街、上班、開會、在家等場景直接打開杯口飲用。

杯子則是選用樂扣樂扣的材質，一旦蓋上后就無法打開，用戶只有拿到手破壞掉杯子才能打開，即使杯子倒過來也不會滴出來。

這保證了外賣途中湯不會漏或污染，并且在放涼后也可以直接把杯子放入微波爐加熱。

傳統湯品和“湯先生”的外送湯品

2.搭配主食、小吃，把“湯”變成“餐”

為了讓“湯先生”有多元化的消費場景，讓它成為人們的日常剛需，如早餐、午餐、下午茶、宵夜等，僅僅靠湯品是遠遠不夠的。

因此陳華濱對“湯先生”的產品進行了豐富，現在“湯先生”店里有咸湯、甜湯各8款，還有粗糧主食和佐餐小食各6款。

在湯類選擇上，“湯先生”主打受眾最多的老母雞湯和龍骨湯，還根據氣候、時令推出特色湯品，比如冬天會推出有暖手暖腳功效的湯品。

以前還曾推出過對男性很補的牛鞭湯，但發現核心用戶大部分是女性，所以也將其調整下架。

陳華濱說：“我們做任何選擇，一定要順著顧客的需求走，一定要先選擇日常見的最多的湯。”

因為主要客群是有養生需求的女性，所以“湯先生”在搭配的主食上選擇了粗糧，如粗糧飯、黑椒牛肉粒谷物碗、粗糧盒子等。

通過搭配與調整，“湯先生”變成了可以全時段選擇的餐廳。

曾經“湯先生”70%的銷售額來自于午飯，但增加產品后，早餐、下午茶和夜宵的銷售額占比顯著提升，如今早餐的銷售額占比已經達到了30%。

3.開拓自有渠道，“輕”與“快”占領零售市場

因為是零售行業出身，陳華濱認為零售化是餐飲行業未來發展的一大方向。

目前“湯先生”已經推出了自熱湯、自熱湯飯、醇湯等產品，并在無人售貨架、淘寶、京東、公眾號等渠道進行測試售賣。

在包裝設計上，既有需要消費者在加熱的袋裝湯，也有類似“方便火鍋”的物理加熱包裝，通過拉動內置拉繩即可完成隔層加熱。

在談到餐企的零售化布局時，陳華濱認為關鍵在于“輕”和“快”。

零售和餐飲不同，首重一個“快”字，這是因為零售市場比餐飲市場的競爭更為激烈，甚至是“你死我活”。在餐飲行業中，海底撈、巴奴、呷哺呷哺等火鍋品牌和諧共生，這是因為市場足夠龐大，但對零售市場而言，一旦被搶占先機就很難翻盤。

有很多餐飲人都認為做零售要重投入，要花大成本去打通渠道，但對餐企而言最合適的是零售“輕”做。結合西貝、眉州東坡等成熟品牌的零售經驗，餐飲企業首先要在店里、公眾號、天貓等渠道進行銷售，一旦產品被消費者接受，在行成復利和品牌化后渠道也會隨之自然打通。

職業餐飲網小結

在“湯先生”創業初期，也曾遭遇日售兩杯的困境。

但陳華濱堅持深入聚焦加班白領目標客群，并通過零售、創新文案等多種手段使得品牌生存下來。

又通過布局零售、調整產品搭配等方法打造了更多消費場景，不斷探索如何突圍單品店較短的生命周期。

餐飲創業之路道阻且長，但餐飲人一直在前進摸索。

（本文作者許珂，微信號18710129634，如有對文章方面的探討請加作者微信號）

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主編丨陳青編輯丨馬聰