喜家德強大組織力詳細拆解，明日線上開講！

一頭豬身上，只用16斤前腿肉，只出四塊醬頸骨；10顆土豆中，通常只選2顆最好的；所有餃子里的蝦仁一律手工挑選3次，菜品中使用的韭菜要經過9道工序；包餃子餡用的雞蛋全都必須經過245秒低溫精炒……

這是喜家德的食材選用、處理標準。

單說到產品就可以形成天然的護城河。

經營18個年頭，擁有600+門店，8000+員工，成為水餃品類當之無愧的大佬。

如果說強大的供應鏈是其實現的重要依托，那么深刻的底層邏輯才是其關鍵。

用清晰目標和初心打造“護城河”

喜家德創始人高德福有一套廣為流傳的“階段論”理論，將所有企業的發展總結為五個階段：

當時東北市場并不認可餐館低品質水餃，所以只做高品質水餃；

為保障水餃的品質，所以對材料要求嚴格，誕生嚴格的食材選用標準；

為保證食材供應、食品新鮮，所以打造供應鏈，中央廚房……

喜家德“護城河”的建立不是一般意義上為了提高競爭門檻，其階段目標清晰可見；

底層邏輯是建立在服務顧客以及產品打造的初心之上，從而自然而然地形成。

也正因如此，喜家德發展歷程中所體現出來的經營邏輯更值得學習。

如果用一個詞形容喜家德，這個詞一定是“扎實”。

從企業初心，到組織架構，都能體現出喜家德的“扎實“。

構建多元化的“組織架構”

喜家德“358合伙人機制“被業界眾多餐飲人學習。

將門店股份與店長個人業績以及培養新店長相關聯，“3”、“5”、“8”分別對應能夠擁有的股份百分比，另外，店長成為片區經理，會擁有投資入股20％的權利。

與“賽道機制“相結合，“358合伙人機制”不是獨立存在的用來躺著分錢的“功勞簿”，而是持續為企業輸出動力、鞭策人才的發動機。

如此一來，在此過程中實現了店長人才培養的造血功能，更是使得企業時刻保持動力。

“358合伙人機制“提高了企業人才競爭力，而后來的“I平臺”則是喜家德組織力的更進一步加強。

在喜家德，擁有不同擅長的合伙人都被稱作“I”人才，相同領域的“I”人才能夠加入到不同的平臺，在不同的平臺上將各位合伙人的優勢都最大化發揮出來，為企業群策集力、獻計獻策。

總部將職能細分到整個產業鏈的每一部分，平臺擁有決策權，這種不同于一般傳統企業的“強平臺弱總部”形式，表面上是分權，實則分擔的是扎扎實實地責任。

喜家德強大的生產力以及深厚的人才儲備，就是通過這種能夠自發生長的組織架構系統所實現。

扎實穩進的“發展邏輯”

喜家德改季度會為“雙月會”，發現了加盟商所存在的融合度的大問題，遂促使改變經營大策略，停止加盟改為全面直營。

如此，喜家德實現了全國600+門店的品質如一，有口皆碑。

眾所周知，而今喜家德不只自身培養人才，還開啟了“合伙人”模式，向外招募合伙人。

這一舉措并非開啟“加盟”，其根本目的只有一個，“良性發展”。

合伙人的能力很重要，文化認同一致更重要！

通過外部人才的引入，豐富喜家德人才體系的“基因庫”，在擁有人才培養“內循環”同時，進一步形成“內外大循環”，提高了總體戰斗力。

任何企業想要進步，都不能固步自封，發展才是硬道理。

在發展歷程當中，喜家德在每個階段做了什么？做對了什么、踩了什么坑？餐飲企業在走過每個階段，應該注意哪些方面和問題？怎樣階段性推進企業發展，才能活得更久、做得更大？

這是我們值得學習與借鑒的。

7月15-17日，“喜家德：用文化讓每個員工成為競爭力（第二期）”，詳盡拆解喜家德在不同時期的文化與組織力打造之路，獨創的358機制和I平臺模式如何發揮其特殊作用、發揮員工潛在能力、吸納特殊專業領域能力的合伙人進入企業，和激發每一個員工主動前進的機制與文化。