文| 職業餐飲網 旖旎

一場疫情，讓餐飲業一度處于“喪”的低迷中。

海底撈、西貝、九毛九等餐飲巨頭，接連放出上半年虧損的消息，各種“關店、撤店、轉讓”的餐飲同行故事頻頻上演。

但有句話說的好，“暗夜之中，才見繁星。危機之下，暗藏轉機”。

如果說大部分餐企還處于疫情后的消化期，忙著活下去。那小部分餐飲獨角獸，行業中的佼佼者，已經開始逆勢而上，悄悄占領新一波高地。

穩坐油潑面品類頭把交椅的陜味食族，不但生意已恢復到去年同比的90%，在疫情后的近四個月，還憑借“小、快、靈”模式的創新升級，以及賽馬制+521師徒制的人才儲備，逆勢擴張連開30多家新店，在年底前還要再開50家，今年門店數有望超過150家，正從根據地市場北京進軍全國市場。

到底它的“小、快、靈”模式暗藏哪些創新點？逆勢擴張背后，又有著怎樣的戰略布局?

近日，職餐記者對擁有28年餐飲經驗的陜味食族油潑面創始人陳雷進行了專訪，一起聊了聊。

“小、快、靈”模式升級，逆勢連開30家門店

快餐賽道一直以來都是塊“燙手山芋”，利潤低，飯市短，快餐雖說是最接近餐飲本質，卻也是一門最難做的生意。

今年更是涌現了海底撈開面館，西貝入局現炒快餐。群雄割據，競爭異常激烈。

但狹路相逢有勇有謀的餐企總會更勝一籌，陜味食族就憑借“小、快、靈”模式的升級，連開30家新店，50平小店做到人效5萬元/月，日收破萬。

1、“小” ——做40-80平“五臟俱全”的小店

疫情后，餐飲巨頭都開始以小店模式加速擴張，像是肯德基下鄉開小店，海底撈開80平面館。而陳雷其實早就開始探索和布局“小店”模式。

“把店開大容易，開小卻很難，我們過去的店面200平，一個廚房的面積都有80平左右，現在的店面一共才40-80平，不但要有廚房，還要有30-50個座位，除了賣面，還要賣陜西小吃等。就是“麻雀雖小，但須五臟俱全”陳雷說。

那如何才能把店開小？

1）廚房刪掉，用明檔代替

陜味食族此次的創新升級，把原有的廚房刪掉，用明檔替代。

2）打通外賣、外帶、團餐渠道，不單獨依賴堂食

同時通過外賣、外帶、團餐等多銷售渠道獲客，不再完全依賴堂食的座席面積，更多的釋放物理空間。現在的陜味食族新版店門口就有外賣點餐、外帶窗口，顧客可以小程序下單外帶，節省了店內人力和座席空間。

2、“快”——升級供應鏈90秒出餐

“過去，我們店里是走現做+半成品的模式，效率非常低，在與時間賽跑的快餐行業，產品模型設定必須要能跑贏時間 ”陳雷說。

所以，陜味食族用3年時間，建了2個中央工廠，半成品都在工廠解決完，在門店油潑面只需要扯面、煮面、潑油、加鹵。

最快90秒就能完成出餐，不需要依賴任何大廚。

3、“靈”——“小時工+全職工”，一家店只要3-4名員工

疫情期間，餐企除了在租金上壓力大，在人員上也是一筆不小的開銷。疫情餐飲停擺，但是員工還是要開工資維護。

為了降低門店的人員成本壓力，陜味食族采用“小時工+全職工”模式，并要求全職員工通崗。

40-80平米小店，全職可以壓縮到2-3人，另加小時工3-4人，不到4名全職員工就可以輕松經營一家店。

“用小時工后，門店就比較靈活，能夠及時調整，一旦遇到突發事件，比如像疫情等特殊因素，門店營業額不理想的時候，就可以減少工時，不用擔心人員剛性成本問題” 陳雷說。

用賽馬制+521師徒制積累人才

實現“托管式”擴張

模式創新后，陜味食族加快了擴張的步伐，但它改變了以前加盟模式，而是選擇“托管式”擴張。

1、“托管式”或成未來餐飲主要擴張方式

通過陳雷多年洞察發現，行業內直營店和加盟店的發展總是不均衡。尤其是疫情后，二者呈兩極式發展。直營店恢復迅速，增長明顯，但一些加盟店卻停滯不前。

大多因為加盟者經驗不足，管理的疏忽導致業績增長停滯。疫情后，陳雷決定改變陜味食族之前的發展方式，放棄松散式“加盟”，統一改成強管控的“托管式”。

但“托管式”擴張有一個最棘手的難題，就是管理人才的儲備。一下子連開30-40家新店，而且其中還包含新開發的地區，像陜味食族即將開啟的南昌的兩家店，都需要總部統一培養扯面師，店長等核心人員。

為了解決人才的痛點，陳雷近學海底撈，遠學華為，自創了“賽馬制+521師徒制”的人才培養激勵方案。

2、賽馬制+521師徒制，培養人才激勵團隊

陳雷研發的人才培養激勵方案，一方面是借鑒海底撈、華為的人才培養戰略，另一方面也是結合自己28年的管理經驗，讓員工既有積極性，又能找到適合管理性崗位的人才去開店。

1）賽馬制：通過等級評定，篩選優質人才

“每匹馬都在賽場上一比高下”，每個店都是一匹馬，在一個賽場一比高下。每個店有A、B、C三個級別的評定。A類、B類店評分高，業績好，店員有資格享有“師徒制”等獎勵、激勵方案，C類業績靠后，評分低，沒有資格享有。

那符合A、B類級別的門店，又能享有怎樣的“521師徒制”激勵呢？

2） 521師徒制：用師徒制及無風險分紅，激勵內部人才開店

陜味食族的“521師徒制”，采用師父帶徒弟的內部孵化人才模式，師父必須帶出一個店長，一個扯面師。然后帶出來的徒弟可以去開新店，新店投資資金由外部入股者負責，員工不用自己花錢投資開店，徒弟可以再帶徒孫，徒孫也可以再開店。

每家店每月拿出利潤的8%，給徒孫、徒弟、師傅作為績效分紅，徒孫拿這家店5%的無風險分紅，師父拿2%的分紅，師爺拿1%的分紅。

在賽馬制+521師徒制的激勵下，員工不僅有充分的動力管理好其門店，還能在公平公正之下，盡可能多地培養出能力，品行都合格的徒弟，并帶領、指導他們開拓新門店。

自下而上人才的培養發展戰略，讓陜味食族實現人才裂變式增長，能夠擁有足夠的人才儲備實現“托管式”擴張。

職業餐飲網總結：

“后疫情時代做餐飲，就像站在一部下行的自動扶梯上，不拼命向上奔跑就會倒退，不創新迭代就會被淘汰”。

陳雷說，他的團隊，要做鯊魚，要一直不停的游，也要不斷換牙，嘗試“新鮮”的東西。

也許正是這種“鯊魚”精神，不斷迭代創新，才讓陜味食族能夠逆勢而行，乘風破浪。

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主編丨陳青