互聯網人做餐飲？別是兇多吉少！

一個改變品牌命運的學習平

我倆從近日看到大眾點評研究院發布的《中國燒烤行業大數據報告》開始聊起。自從國務院提出“萬眾創新，大眾創業”之后，創業的熱潮席卷中華大地。

創業是如此的激動人心，如果創業的話，不少人會瞄準門檻低的行業—— 餐飲。特別是互聯網人，吹起了“降維攻擊”的號角。而燒烤又是餐飲中看上去門檻最低的，看上去開個燒烤店多簡單，架起爐子，把肉插上竹釬鐵釬，放調料烤熟就是。那么我們先來分析一下這簡單的生意背后存在怎樣的風險。

開燒烤店絕沒有那么簡單

首先，你是想做連鎖還是只做一兩家店？

做事就得有夢想，當然要做連鎖！

做連鎖餐飲的挑戰是什么？

做了12年餐飲連鎖的隋政軍說，是選址、是管理、是團隊，其中最大的挑戰是團隊！

其他挑戰你都可以挖人或者找專家來解決，然而團隊的培養，沒有捷徑可走，只能一個一個人的培養，一天一天的積累經驗。燒烤能有多難呢？

他說，你自己去燒個烤不難，但是要管好一家燒烤店就沒那么簡單，木屋燒烤培養一名店長需要2年，培養一名能管理多店的督導需要4年。

我可以整個團隊給挖過來嗎？

說到這個問題我倒想起自己的老東家宜家，全世界范圍內有多少人想過并實踐過挖宜家的人，但從未能因此成功復制宜家。因為一個公司如一棵樹，從樹根到樹干到樹枝到樹葉，挖出任何一塊都無法讓你瞬間獲得另一個大樹，這些人是系統的一部分，而系統及系統里每一個部分之間的銜接與信任，絕對是需要靠時間沉淀的。

我問隋政軍，你不擔心別人來挖你的團隊嗎？

他說，還真不怕！

一方面是這些被培養起來的員工看到團隊和系統支持的重要性。

另一方面，他們鼓勵內部創業，鼓勵同事成為獨立自主的店長，公司也給到這些店長充分的自由和利益，直接給股份，那不就是創業了嗎，而且是背靠大樹創業，何必單飛呢？

除了團隊的打造，前面提到的選址和管理也是絕非易事，那是一套嚴密的知識體系。

需要掌握燒烤專業技能，別動不動就把竹簽給烤斷了。

更復雜的是還要系統地建立選址、采購、前臺、后廚、客服等管理模塊。

木屋燒烤說他們共有16個模塊，81個子模塊。也就是說，每去開一家新店，他們必須派出至少16名骨干去打仗。

他們自己到前年的時候還開7家虧6家，就是因為選址、體驗、運營、營銷、團隊都是問題。

而到了這個系統完成建立并運作順暢之后，一下就爆發起來。

2003到2013這10年一共開24家店，2014和2015年就開了21家店，并且開一家賺一家。靠的就是這么多年打造的團隊和積累下的經驗。

我們來看看多年前的臺灣，那時星巴克還沒有進入臺灣，但是臺灣人去美國工作和學習的人很多，他們看到星巴克那么受歡迎，紛紛回臺灣開咖啡店，一時風光無限。人們自豪地說“看我們臺灣人的咖啡店，是能打敗星巴克的。”

這么說，是因為星巴克還沒進臺灣，后來星巴克在亞洲擴張，落地臺灣之后，如風卷殘云般一下子就讓很多臺灣本土的咖啡店倒閉了。為什么會這樣呢？

是因為這些本土咖啡店培養了臺灣人喝咖啡的習慣（本來是喝茶的嘛），等于把地已經給翻好，下好肥了。但是這地上的莊稼跟星巴克比起來還太弱，星巴克這個品牌的知名度和品牌經營能力比本土品牌強的不是一點半點，無論從哪個角度來看都成為多數消費者的首選。

于是，后來臺灣的咖啡店遇上了大規模的倒閉潮。現在國內有18萬家燒烤店，當中的17萬家都是孤軍作戰，他們在等待著跟燒烤界的“星巴克”競爭。

互聯網人憑借什么進去降維攻擊呢？

前兩年，雕爺牛腩和黃太吉進軍餐飲業，憑借其強大的互聯網思維一時風光無兩，餐館都成了參觀景點。

兩年過去，潮水退下，門庭不再若市，盈利都成了問題。

黃太吉的創始人赫暢在融了大概2.5億人民幣后驚訝地發現，業務仍然無法有效提速，且盈利臨界點非常遠，他說“每次總結會都很痛苦，總是在推演何時打平，何時盈利……

可能性只有兩個，壓成本和提效率。

但材料，房租和人工是三件死成本，只能想辦法通過外延做增量市場。

于是，黃太吉想到了外賣，伏牛堂也開始推出郵購米粉。這也許是互聯網人開餐館最好的出路了。

然而，互聯網人開餐館仍然是兇多吉少。

為什么這么說？

原因一

開餐館這事最重要的是團隊，如上所述，打造自己的體系和團隊少不了的是時間，無法在短期內迅速做大。

而互聯網人做事喜歡靠資本的力量做大，資本則需要你在短期內把用戶數做起來，但若沒有扎實的團隊支撐，用戶數做起來也是沒有用的。

也就是說，互聯網人對做餐館的期望和實際面對的情況會有比較大的落差。

原因二

那通過做外賣，做電商是否可以呢？

我們期待看到黃太吉和伏牛堂的成果，有比較多的坎兒需要邁過去。

1適合外賣的食物有限，中餐講究熱氣騰騰，很多食物送到客人家之后口味就變得很難入口了。

2外賣的固定成本也不低，為了支持外賣的量需要中央廚房，中央廚房建在成本低的地方會增加物流成本，對口感的影響也比較大，中央廚房建在居民區集中的地方能一定程度上解決口感問題，但自身的成本也高了。

3流量成本越來越高，外賣平臺燒錢補貼的日子終歸會過去。伏牛堂是利用社群速食粉，即便成功了也是個例，就不詳述了。

原因三

餐飲行業實質上是個慢行業，需要慢慢熬，除了建設團隊之外，對行業的把握和口碑的建立都是需要時間。

而互聯網的節奏是快節奏，互聯網人熱愛倒騰的心很容易在這兒耐不住寂寞，把心思花在了非核心業務上。

餐飲的核心是出品的質量，但是我們看到很多具備高度互聯網思維的創業者做餐館的時候卻沒把重點放在這上面，而是全情投入到營銷和社交，須知來參觀的人最關心的還是好不好吃，干不干凈。

這種本末倒置的做法恰恰是給自己挖了坑。

互聯網人開餐館是能給這個行業帶來很多新氣象，然而為了提高成功的幾率，要多看做這事的難度，虛心學習，而不是喊著顛覆和降維攻擊殺進去，對吧？

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