一碗羊雜湯5年開出50家！小店做出大文章

三次開店，三次失敗

王剛草根出身，21歲出來闖蕩，折騰過各種小買賣，早早賺到人生第一桶金。

2002年，他帶著信心和現金來到北京，看上了低門檻的餐飲市場。沒有團隊、不懂選址，前廳后廚3個人就稀里糊涂開業了。選址不佳、經營慘淡，只好關門。

半年后他在石家莊開燒烤店，憑借熱情拉客和小小特色，生意挺紅火。合伙人是個親戚，結果生意一好就想單干，還拉了一幫人復制王剛的燒烤店。

就連王剛要拓展新店，他非但不掏錢，還把訂貨弄走一份。2005年5月，被合伙人坑得太深，王剛只好退出。

第三次轉戰山西，投資風險預估不足，也以失敗告終。

第四次，羊雜割

2009年王剛又輾轉回到北京，在武圣路居民樓的客廳捯飭出一個18㎡的小門面，賣羊湯。8年過去了，羊湯依然貢獻8成的營收。

1.為什么是羊湯？

王剛是東北人，卻選了這個西北特色小吃做主打，原因主要有三：

* 身邊剛好有人會做羊湯，“近水樓臺”

* 市場上羊湯沒有連鎖品牌，大有空間

* 特色小吃容易博得消費好感，配上快餐式經營，有機會將其實現標準化、連鎖化、品牌化。

2.從定價看定位

剛開業時，北京市面的羊湯5塊左右，武圣賣10塊。老紅軍去工商局告他收費過高，工商局要求王剛賠禮道歉。他覺得憋屈，在招牌上加了一句“營養健康，不實惠不優惠”。結果，顧客紛紛上門體驗。

現在看起來像“噱頭”，但這其實就是武圣的定位。用好食材、還花七八個小時熬制，價格雖然不便宜，可相比成本付出它其實“很實惠”。你永遠無法討好所有人，因為并非人人都是你的目標客戶。

目前武圣的客單價也是20元左右，符合它的快餐定位。

3.單品戰略

武圣一開始就樹立連鎖經營的目標，但它不大手筆搞宣傳，也不開放加盟。8年來開了80多家直營店，得益于搞定兩件事——好產品、可復制。

產品不好，遲早要倒。武圣的口號是“能喝出幸福的羊湯”，他們在內蒙自有養殖基地，選用2~3年的羊棒骨熬湯，肥而不膩、特別滋補，價位親民。

光好吃還不夠，沒有標準化就很難擴張。武圣統一食材重量和比例，再由中央廚房配送至各門店。標準化生產、管理，是連鎖經營的必經之路。

單品標準化過程中，武圣也走過彎路。之前聘請了行政總廚，可是派不上大用場。拿著高薪也想展示價值，成天琢磨弄新花樣兒，反倒把品牌搗騰亂。所以王剛說，做單品的盡量不要用行政總廚。

自我“否定”，不斷前進

1.從單品到多樣化

武圣羊雜割把特色單品快餐化，但它要做的絕不只是羊湯。去年下半年，武圣就加入羊湯周邊產品，還在晚餐時段提供烤串，配上小酒，快餐廳變身休閑小聚場所。

以多樣產品和消費場景，滿足消費者多樣需求、延長經營高峰時段，效果不錯。

其實，武圣旗下除了羊雜割還另有三個品牌——炙城精品燒烤（1家）、綠豆芽春餅店（4家）、貓婆重慶小面（7家）。

雖然并未對這些品牌進行大規模復制，但武圣早有危機意識，單品主打雖能縮短價值鏈、加快復制進程，但未來也可能出現品類老化、增長乏力，所以及早培育一些比較受歡迎的多樣品類。

2.從開店到關店

快餐店實現線性增長的方式莫過于多開店。為了提高市場占有率，武圣自13年開店速度就快起來，最多時門店超過100家。它對店鋪要求不高，基本就是繁華區域的街邊店。

可是16年以來，武圣陸續關閉了20多家門店，這些店大都因為選址問題無法盈利。

3.從直營到加盟

近8年來，武圣一直以直營方式擴張，雖然要為此投入大量的人、財、物，但為了打造品牌，就必須先把基礎打扎實。

加盟無疑是最便捷的擴張方式，武圣終于在品牌塑造和體系建設后，將于6月在全國開放加盟，謀求更大的市場空間。北京作為其大本營，未來仍只開直營店。

王剛坦言，武圣羊雜割的產品容易被復制，真正能形成壁壘的是極簡的經營模式——一個百平店鋪只配五六個人就能運轉，店長、湯工、廚工、洗碗工和收銀員，客人自助區餐，盡量將人工成本控制在15%以內。

供應鏈上選擇海底撈的供應商蜀海，培訓及績效考核也對接海底撈培訓。

以快餐化方式經營特色小吃，開放加盟后的武圣羊雜割還將創造怎樣的數據，我們拭目以待。