小編插播：大家記得為評論提出的問題點贊喲，前兩名能與丁一老師提問互動。
王老板從事餐飲業已經六年了，從最初的一個店發展到現在的七家店。企業越做越大，但王老板并沒有感受到成功的喜悅，不但感覺越來越累，而且也越來越迷糊，不知道企業下一步該怎么發展，甚至到了寢食難安的程度。
其實，王老板面臨的是一個迷漫整個餐飲業的基本命題，就是企業怎么樣才能實現可持續發展的問題，以及在創業成功后，下一步應該往哪個方向走。企業發展的可持續性，固然取決于菜品、價位、服務、環境等硬件，但更主要的是取決于商業模式等軟件。如果企業的商業模式是正確的，這家企業自然就擁有了正確的發展方向，也更具有可持續性。
一般來說，餐飲企業的商業模式主要包括業務模式分析、發展戰略規劃、成長路徑設計和競爭策略選擇四個方面。
業務模式是餐飲企業實現長治久安的基礎，它主要包括出路選擇、價值鏈分析和目標客戶定位準確。
通過近三十年的高速發展，中國餐飲業已經進化到了一個嶄新的特殊時期。這種特殊性首先就體現在生存出路方面。可以肯定地說，從目前開始到未來相當長一段時間內，餐飲企業只有三條出路是活路，除此而外，從長遠來看，剩下的都是死路，即關（門）停（業）并（被合并或被收購）轉（轉型轉項）。
這三條活路分別是做主、做仆和做獨：
做主是指做盟主，即自己樹立一個品牌，圍繞這個品牌，通過加盟連鎖的形式，大力發展分店。分店越多，規模越大，品牌就越有影響力，企業就越有實力。
做仆是指成為某個品牌的一部分，具體而言，就是通過加盟、合作或托管等方式，借助這個品牌的力量生存下來。
做獨是指獨占某種資源。如果你獨自占有了某個資源，即使你無力創立一個品牌來幫助自己生存和發展壯大，也不愿通過加盟某個品牌來保存自己，那么，你也可以在市場的夾縫中存活下來，而且還有可能生存得很滋潤。這里的資源不具有可復制性，即一旦你占據了，別人很難甚至不可能再能擁有。
獨占資源主要是指獨自占據復制性差甚至不可復制的口岸資源、關系資源、技術資源和能力資源等四類稱缺資源。具體內容如下：
1. 獨占口岸資源，是指在一個商圈中擁有一個地理位置特別優越的商鋪，除此而外，別無分號。一旦被你占有，別人就很難再擁有，自然也無法進入這個商圈與你競爭，從而使你坐收地利，不戰而屈人之兵。
2. 獨占關系資源，是指擁有某種特殊而牢固的社會關系，這種關系能給你帶來大量客源或其他明顯的利益。比如，你與某位高權重或影響巨大的人士是親戚朋友或曾經的同學同事，而他又愿意給予你特殊的關照。
3. 獨占技術資源，是指你擁有了某種獨特的配方、原料或烹飪技能、烹飪器具。比如，祖傳的某種個秘方。
4. 獨占能力資源，是指你先天或者通過努力擁有某種特殊的能力，這種特殊的能力非常難以獲得，它能為你吸引來大批客人或帶來其他利益。
如果你無力做主，也不甘做仆，那么，你就必須想方設法擁有上述四種資源的某一種或某幾種，從而未雨綢繆，提前給自己夯實生存的基石。
從選址、裝修店鋪開始，通過市場營銷活動吸引客人，通過采購、加工推出菜品，到通過服務實現銷售為止，在餐飲的整個業務活動過程中，真正能給餐廳帶來收入和利潤的環節并不多。
一般而言，餐廳的收入和利潤主要來自以下幾個方面：
第一、消費者（顧客）的消費收入。這部分收入是餐廳生存的基礎和主要收入，也是餐飲企業的主要收入之一。
第二、非營業收入。
第三、品牌使用費。也叫加盟費，這是餐飲連鎖企業的收入來源之一。
第四、保證金。雖然從財務角度看，保證金并不能算是餐飲連鎖企業的收入，但對這部分資金的妥善使用卻能為企業帶來額外的收入和利益。
第五、管理費。這是餐飲連鎖企業按規定為加盟店提供服務而按時間段收取的固定費用。
第六、物流配送費。這是餐飲連鎖企業為加盟店提供生產資料（包括各種原、輔料，管理表格，宣傳資料，建材飾品、工作服飾等而獲取的收入。
第七、工程費用。包括設計費、施工費、工程監理費等。
第八、咨詢服務費。指為餐廳提供管理費所涵范圍之外的其他關于餐廳經營管理服務方面的收費，比如為加盟店提供營銷策劃服務而收到的顧問服務費，或為加盟店提供培訓服務而收取的費用。
第九、勞務輸出費。包括為加盟店提供人員和托管加盟店而收取的費用。
第十、采購收入。通過科學的采購知識和專業的物流技能而降低的物流總成本，對餐飲企業而言，其意義并不低于營業收入。
第十一、投資收益。充分利用餐飲企業現金流進行投資源而獲得的利益。前兩項收入主要針對餐廳而言，后九項收入主要針對餐飲連鎖企業而言。并不是每家企業都能獲得這十一項收益，但每家企業都可以根據自己所具備的條件進行相應的取舍，獲取合理的利益，從而盡可能使自己的利益最大化。
對單店而言，只有一類目標客戶，即餐飲消費者，然后根據一些標準，比如消費者的性別、年齡、消費能力、消費偏好、地理區域等進行細分，從而精選一兩個細分市場作為目標客戶。而對餐飲連鎖餐飲企業而言，其目標客戶主要有兩類，其一是消費者，其二是投資者。消費者主要指直接享受餐廳菜品和服務的顧客并為些付費的人；而投資者主要指指連鎖企業的加盟商，或上市餐飲企業的股東。
對餐飲連鎖企業而言，如果以直營連鎖為主，則消費者（餐飲顧客）是第一目標客戶群，投資者（加盟商）為第二目標客戶群；如果以特許加盟為主，則投資者（加盟商）為第一目標客戶群，而消費者（餐飲顧客）為第二目標客戶群。
為什么要區分第一和第二目標客戶群呢？
那么，消費者和投資者這兩類目標客戶分別有那些不同的需求特點呢？我們又該如何滿足這些特殊需求呢？
絕大部分餐飲顧客的消費方式是一種沖動型消費，即在一瞬間就基本決定就餐的地點或消費的內容。對餐廳而言，最重要的是與顧客建立一種緊密的心理連結，在顧客有消費需求時，第一時間想到你。這種心理連結按連結的緊密程度從低到高分為記憶連結、功能（利益）連結和情感連結。記憶連結能造就滿意的顧客，功能連結能造就喜悅的顧客，而唯有情感連結才會造就忠誠的顧客——即使是在困難時期。所以，餐飲營銷的首要任務就是通過各種措施與顧客最終建立一種情感連結。
與消費者（顧客）來餐廳尋求一種由菜品、服務、環境、品牌等形成的綜合感覺的感性目的不同，投資者（加盟商）的需求是非常理性的，他們的目的是追求經濟利益最大化，而菜品、服務、環境、品牌等只不過是獲得這種最大化利益的手段而已。因此，投資者的消費方式是分析判斷式消費，往往會貨比數家，反復調查、對比分析，歷盡數月甚至數年，才最終確定花落誰家。
根據風險高低和利益大小，餐飲企業的發展戰略可以分為四種不同的類型：做大、做強、做市與做勢（詳見表三《發展戰略模式表》）。
做大與做強是目前絕大部分餐飲企業自覺或不自覺的常規選擇，這些企業都或多或少具有全部或者部分做大或做強的前提條件。做大是指做企業的規模，可以在短時間內急劇擴大；做強是指打造企業的核心競爭力，創立品牌。做市和做勢要求企業具備一些特殊的前提條件，只有少部分企業具備這些條件。做市是目前唯一一種可以使餐飲企業所獲得的利潤超過收入的戰略模式，這種戰略模式風險高、利益大，但效果難以持久，對經營團隊的專業能力要求極高；而做勢主要是指導餐飲企業如何成功進行多元化的戰略模式，這種模式利益大、風險低，應該是最理想的戰略選擇，但它對企業的運作環境和時機有著特殊的要求。下面我們主要談談做大與做強兩種模式，并順便告訴大家為什么中國目前的餐飲企業不能同時完成做大與做強這兩項任務的根本原因。
要想使企業在短時間內規模急劇擴大，形成規模優勢，或者快速地占領市場，確立領先優勢，或者希望盡快完成原始積累，而且項目本身具有投資回報周期短的特點，那么，做大的戰略模式就是企業在該階段的理想選擇。此時，企業就應該盡可能地整合盡可能多的資源。對餐飲企業而言，最理想的擴張方式就是特許經營。所以，對做大模式來說，投資者（加盟商）是第一目標客戶群，而消費者是第二目標客戶群。首先要保證加盟商的需求得到滿意，同時，盡可能兼顧消費者的需求。
做大模式具有以下一些突出的優點：
第一、領先優勢。企業擴張速度快，短期內就可以遍地開花，快速占領市場，形成市場領先優勢。
第二、規模優勢。企業短期內就可以形成巨大的規模，從而快速建立起品牌。
第三、現金流優勢。企業短期內就可以獲得源源不斷的現金流量。
第四、掙錢速度快，資金回籠快。投資很快就可以收回來，從而降低了投資風險。
另一方面，做大模式也具有一些明顯的缺點：
第一、經營風險大。企業規模大，分店多，但由于總部對分店的控制力十分脆弱，品分店往往各行其是，會對品牌形成強烈的破壞，甚至可能威脅到品牌的生存。第二、獲利能力低。企業為了盡快發展加盟店，必然會降低加盟商進入的門檻，因此，加盟費（品牌使用費）等各種費用不會收得太高。雖然掙錢的速度快，但金額不會太大。第三、獲利效果短。由于總部對分店的控制力弱，后續的物流配送等就會十分有限，基本上是靠收取一次性加盟費為主。所以，企業需要不停地發展加盟店才能生存。
選擇做大模式的餐飲企業，可按以下步驟進行具體操作：
1、調查投資者市場，尋找具有投資能力的人。分析潛在投資者的需求，判斷投資能力，設定投資額的上限。
2、分析目標消費者（顧客）的需求，然后從中選擇一些能夠滿足的需求為標準，據此設定投投資額的下限。
3、激發投資興趣。根據投資額的上限和下限，開發一個樣板店，并讓樣板店的生意盡可能紅火，并進行適當的宣傳，以此引發潛在目標投資客戶的興趣。
4、提升投資者的信心。從筆者多年從事餐飲連鎖的經驗發現，絕大部分加盟商沒有從事過餐飲的經驗，所以，盟主應該通過承諾開店從店鋪選址到開業的全程扶持、系統的培訓指導和提供健全實用的餐飲管理系統（全套管理手冊）等措施樹立準加盟商的信心。
總之，準加盟商最關心三件事：
一是有能力（通過投資額的上限判斷），投得起。
二是有興趣（通過樣板店紅火的生意引起），愿意投。
三是有信心（盟主通過全方位服務造就），敢于投。
然而，如果要使連鎖分店在一兩年內即開遍全國，僅做到上述四點還遠遠不夠，除此之外，最關鍵的因素是投資回報周期，做大模式的平均投資回報周期不能超過六個月。因為只有投資很快全部收回來了，加盟商真正擁有信心，并會再開第二、第三家分店。同時，會對其他人產生巨大的加盟熱情。所以，盟主應通過系統而精心的設計和運作，確保加盟商在六個月內收回投資。否則，想持續快速擴張的勢頭基本上不現實。
可以這么說，做大模式能否行得通，對投資者而言，唯一評估指標就是投資回報（不超過六個月）。
要想使企業擁有核心競爭力，在激烈的市場競爭中，即使面臨最強的競爭對手也有競爭力，或者希望把企業打造成百年老店，而且企業現金流壓力不大，那么，做強就是企業在該階段的理想選擇。具體方式是以開發直營店、合作店或托管店為主，這樣才能確保企業對各分店管理控制權。
此時，企業的第一目標客戶群是消費者，第二目標客戶群才是投資者。企業首先關注的是顧客的消費體驗。
做強模式具有下列特點：
第一、企業對分店的控制性強，企業的經營思想和管理措施能夠執行到位，企業的品牌受負面影響的風險較低。
第二、企業的發展穩健，雖然發展速度不快，規模也不會很大，但業績穩定，競爭力強。
第三、企業的規模小，速度慢，成本方面的壓力會較大。
做強模式的具體操作方式有三種：
一、最佳的是做人企合一。即通過系統的人力資源開發，使員工對企業高度認同，達到使員工和企業合二為一的效果。即員工就是企業、企業就是員工的境界，員工愿意與企業同生死共患難。這是最理想的效果，也是最難做到的。具體表現是：雖然員工的工資不很高，但工作快快樂樂、勤勤懇懇，盡心盡力，員工特別穩定，別說別的企業來挖角，就是企業自己趕也趕不走。筆者十多年來，自己管理過、咨詢過或培訓過的餐飲企業有兩千多家，但基本上做到了人企合一境界的餐飲企業只要三家，由此可見要做到人企合一的境界有多么困難。
二、健全管理系統。通過系統來控制整個企業的運作。餐飲企業管理系統建設詳見筆者《餐飲連鎖管理系統集成》。
三、就是擁有某種特殊的資源。
確保做強模式成功的關鍵因素有兩個：
第一、超強的控制力和執行力。總部的任何措施都能落到實處，而不會變形走樣。
第二、投資回報周期平均不超過十個月，否則，資金流量會限制企業的進一步發展。
做大與做強的比較：
1. 定位不一樣。做大的第一目標客戶群是投資者，他們的目標是盡可能快的收回投資并獲得盡可能大的利益；而做強的第一目標客戶群是消費者，他們的目標在享受一種消費感覺。投資者是理性的，而消費者是感性。
2.操作不一樣。做大是盡可能降低門檻，讓盡可能多的投資者來加盟；而做強則是盡可能把門檻做高，盡量高到競爭對手達不到的程度。所以，一個做高，一個做低，方法完全相反。
餐飲老板都希望自己的企業又大又強，但這兩者不可能同時達成，只有兩條路可供選擇：要么是先強后大，要么是先大后強。如果條件允許，首選是先做大，如果你的規模足夠大，本身就是一件競爭的厲器。
做大（A）、做強（B）、做市（C）和做勢（D）四種模式，各有其不同的特點（詳見下圖表四《四種戰略模式比較表》），均只是企業在某個發展階段特定條件下的選擇，隨著企業內外環境的變化，應該在這四種模式中適時進行轉化，只有這樣，才能確保企業持續成長，立于不敗之地。這種為確保企業持續成長而進行的轉化，就是企業的成長路徑。
一般來說，這四種模式可以組合成多種發展路徑：
AB型，即先大后強型BA型，即先強后大型ABD型，即強大后即多元化ABCD型，即大強后上市然后多元化等等。
但最高效的成長路徑卻是ACBD型，其原因如下：
1. 做大，盡快占領市場，形成領先優勢和規模優勢。
2. 經營企業上市，籌建資金。3. 用上市籌集到的資金，回購經營狀況優良的加盟店，使自己成為市場中最具競爭力的企業。4. 在此基礎上，根據企業內外環境選擇性地進行縱向或橫向多元化。
市場永遠處在競爭之中，一個企業的實力，除了取決于顧客之外，還取決于競爭對手。居于不同市場地位的企業應采取不同競爭策略。換句話說，要采取正確的競爭策略，首先要弄明白自己目前所處的市場地位。
劃分市場地位的方法有兩種標準，其一是按地域劃分，其二是按菜品類別劃分。
一、按地域劃分。地域標準可以是全球、某個國家、某個地區、某個省、某個市等等。如：全球老大、中國老二、北京市第一等等。
二、按菜品類別劃分。如：川菜第一品牌、魯菜第二、火鍋第一、燒烤第一，等等。
排名第一的企業（或幾個企業，即所謂第一集團）是市場的領先者。排名第二、第三的企業（或幾個企業，即所謂的第二集團）是市場的追擊者。更小的企業是市場的跟隨者，最小的那些市場就是市場的浮游者。
經典的市場競爭策略共有四種，即防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。每一種企業只能根據自己在市場中的地位采取相應的競爭策略。
一、 防御戰。只有市場的領先者才有資格打防御戰，而且也只能打防御戰，防御別人的進攻。防御戰的最佳措施主要有兩條：對內攻自己（克服自己的弱點，即顧客眼中不如競爭者的地方），對外做行業（即提升所屬行業或菜品類別在整個市場中的地位，如果市場擴大了，領先者獲得的利益也是最大的）。
二、 進攻戰。市場的追擊者只能選擇進攻戰，進攻的對象就是市場領先者，進攻的方法就是攻擊領先者的弱點（這也是是領先者為什么要進攻自己的根本原因），即消費者眼中領先者不如別人的地方。最理想的方法是尋找領先者長處與身俱來的短處，然后集中資源全力攻擊這一點。
三、 側翼戰。市場的跟隨者應該選擇側翼戰，具體方法主要有兩種：第一、尋找一個空白市場，集中資源在此做成老大，這叫地域側翼；第二、集中資源打造企業的某一長處，雖然其他地方比不過競爭對手，但這一點比任何對手做得都好，這叫特色側翼。
四、 游擊戰。市場的浮游者只有選擇這種競爭策略。具體做法主要有兩種：
①是找一個別人不注意或不在意的空隙市場，然后固守這個市場。
②如果沒找到空隙市場，那就繼續找直到找到為止，如果找到了但沒守住，那就打一槍換一個地方。
即使一個餐飲企業的業務模式、發展戰略、成長路徑、競爭策略都正確，那么，這個企業也只有50%的勝算。反之，如果一個企業上述四個方面只要有一個方面出了錯，不管這個企業目前狀況有多好，從長遠來看，這個企業一定會出問題，因為它已經失敗了50%。
另外50%取決于對這些策略的具體運作，即對餐飲的日常管理。
餐飲企業的日常管理主要有以下七個方面的要點（同時也是難點）：
一、關于管理系統的建設和完善。
二、關于菜品的量化、結構優化、升級和新產品開發，以及菜價的調整和菜譜的設計與制作。
三、關于服務的定量管理、優化管理和服務升級。
四、關于吸引顧客、保留顧客，打造忠誠顧客，引導顧客沖動消費，以及節假日營銷。
五、關于在物價節節攀升時采購成本控制甚至降低。
六、關于員工的保留、使用、培養和招聘。
七、關于員工隊伍的管理與激勵。
總之，如果一個餐飲企業擁有一套科學的商業模式，而且又能妥善地處理上以上七個問題，那么這個企業的持續發展才是可以期待的，成為百年老店才是可以期許的。
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