【招人留人】《餐飲時報》報道：赤坂亭–六招員工將離職率降到3%

赤坂亭目前有2000余名正式員工，超過8年的員工達到10%，5年以上的有將近30%，赤坂亭通過一系列員工制度的調整，在2014年上半年將原本6%的離職率降低到3%，再次創造了離職率的奇跡。在老板游忠旺看來，企業要做得就是通過多項制度，調動員工積極性。游忠旺告訴記者，目前有6個方式在赤坂亭很管用。

赤坂亭：六招員工將離職率降到3%

一.入離職“兩小時策略”

無論是新人入職還是老員工離職，門店店長都需要親自與員工進行不低于2個小時的面談，現場錄音，并在交談結束以后整理成文稿，交由人力資源部存檔管理。新員工入職，主要是與其進行全面深入的雙向了解，包括介紹企業、了解員工背景、愿景、興趣愛好等，幫助員工迅速融入大家庭；老員工離職，店長通過2小時的交流整理、總結出離職的根本原因，上報人力資源部，便于企業和個人的進步。

這樣的舉措，對于員工來說，讓他們感到受重視、被關注，并快速知曉自己的定位和目標，在未來，存檔可以作為重要的一手依據，對員工進行審核、獎勵或處罰。而對于管理者來說，可以提前與員工磨合情感，也可以通過離職的員工發現自身的不足。“關鍵是，店長們平時工作很忙，如果每周門店里離職2人，4個小時的面談工作量足以讓他們吃不消！因此，店長會更珍惜員工，從方方面面入手，盡量避免因為自己的原因導致離職現象。”

二.總統競選般的內部競聘制

赤坂亭對于管理層人才的態度一直是“內部晉升為主，外部招聘為輔”，開辟屬于員工的晉升通道。部長是每個門店的第一個管理層，公司規定必須從內部提拔，不允許外聘，這是一直堅持的硬指標。對于這點，游忠旺表示，部長是基層員工“看得見的未來”，從內部提拔的方式更加公平，也更有說服力，重要的是，可以與基層的員工更有默契。“部長的選拔主要參考門店店長的意見，注重做事的能力。這項制度的實施，從一開始的無人可用到現在的積極響應、人才涌現，確實經歷了一個過程。”

而對于店長、區域經理等職位，每年會安排兩次左右的競聘，通過推薦和自薦，在內部公平公正地篩選人才。每到競聘日，公司會形成12個人的評分團隊，通過競聘演講、競聘的書面的筆試，用理論+現場實踐的方式對競聘員工進行考核。“現場會與員工對話、出情景模擬題，就是要讓員工覺得，說和做對于管理來說同樣重要。同時，錄像等方式會記錄員工的承諾和自我要求，作為重要的檔案保存。”游忠旺笑稱競聘像美國總統競選，“公平而嚴肅的選拔。”

三.讓員工輪流主持例會

2013年年底，游忠旺帶領企業高管團隊在日本考察時，一個細節引起了他的興趣：某餐廳的例會不像國內那樣，由店長包攬主持，而是采用員工輪流主持制度，這樣不但有助于提高企業伙伴的綜合能力，更拉近了員工之間的距離，沒有了上級命令式的主持。“我想到了自己企業里的內部競聘制度，既然要內部競聘，就應該給員工更多展示的機會，要不然從何處發現人才？和團隊商量之后，沒想到大家一拍即合，決定從2014年開始實施。”

輪流主持的形式提高了員工的主人翁意識，讓員工多角度、全方位地尋找機會突破自己，擁有更多晉升機會。對于店長來說，也可以更準確定位員工，唯才是用。目前，輪流主持主要用在各門店的周例會上，“人力資源部會定期參與周例會，從中發現可用的人才。這項制度從實施至今，已經有X位基層員工被發現，并獲得晉升。”游忠旺說。

四.員工薪資“兩條腿上升”

赤坂亭的員工薪資，從職等和職級兩個角度去核算，職等與崗位相關，給予崗位津貼，而職級則通過崗位考試慢慢提升。“職級分為1到50級，每晉升一級工資增長50元。我們就是通過這兩條腿來核算薪資的，理論上，時間越長的員工，職級就越高，收入也會相應增加。”

“我們的基本工資每年以9%的比例在遞增，2014年，赤坂亭的基本薪資提高到2900元。”游忠旺介紹說。以門店前廳基層服務員舉例來說，如果是超過一年的員工，崗位職級達到10級，收入則為2900+（10×50）=3400元，加上食宿、社會保險等，赤坂亭在每一位基層員工身上投入的金額每月不低于4500元。游忠旺告訴記者，兩條腿的薪資構成讓員工看到更多希望，“即使你的崗位無法發生改變，起碼會有‘工齡’凸顯出新老員工的差別。”

五.取消一線員工現金處罰

在2014年新版的《員工手冊》中，明確規定了取消對一線員工的現金處罰制度，這一點對于員工來說無疑是值得歡欣鼓舞的。“以前是五塊、十塊、一百塊甚至一千元，現在改成了扣分制度，不同程度會扣不同分值，而分值會直接影響到員工的晉級時間，基本上扣一分會延遲3個月晉級。”游忠旺告訴記者，取消現金處罰看起來容易，意義卻重大，“員工推遲晉級時間，會反過頭去思考自己的問題。像以前那樣直接扣錢，不僅不會讓他們冷靜，反而會產生怨恨的情緒。”

六.搭建內部創業平臺

2011年，作為董事長的游忠旺在企業內提出了“內部創業”的口號，計劃三年內實現10個百萬富翁、100個十萬富翁。當時的赤坂亭采取每家店單獨的投資的方式，由股東統一經營赤坂亭這個品牌，每家店約5個股東左右，其中2-3位屬于原始股東（創業股東），另外2個左右公司的高管或店長，吸納有意愿在這個領域發展的員工投資。赤坂亭從第四家到第十三家店，都是以這種方式來讓高管參與到新店投資的領域里。到目前，幾年前“富翁”的目標早已提前圓滿實現。

2012年5月18日，上海赤坂亭餐飲投資管理有限公司正式成立，游忠旺把所有門店的股權吸收到新的投資公司里，再次選拔一批有意愿跟企業一起發展的高管，公司重新分撥出一定的股權，讓這些伙伴來一起創業，最終形成現在穩定的高管層，目前，赤坂亭的所有高管層都是企業的股東。

就在2013年底，游忠旺再次提出口號，預計2018年上市前后，赤坂亭企業內實現10個千萬富翁、100個百萬富翁、兩三個億萬富翁。2014年成立的赤坂亭建筑裝飾工程有限公司就是團隊平臺建設的典型呈現，赤坂亭從最初組建一批創業型人才到如今引領一批創業型人才理念的改變，從注重個人價值到如今創造團隊價值榮譽的戰略意義的改變，使整個團隊更具向心力與執行力。

“一個人的力量再強，都有他的局限性，在一個平臺上創造多個團隊，讓他充分利用優質資源，避免不必要的資源浪費，在企業搭建的平臺上盡情發揮他的創造力與爆發力，體現個人人生價值，滿足個人成就。”