中國餐飲供應鏈市場保守估計已達8000億，雖然蛋糕夠大，但由于過去供應鏈服務商和供應商都“偏愛”家庭市場、冷落餐飲企業，導致了眼下供應鏈市場尚處于起步階段。
不過，隨著餐飲業的發展，餐企開始看到第三方供應鏈為整個行業降本提效的作用。
筷玩思維認為，供應鏈服務商還有一個更為核心的價值：它在供應商和餐飲企業之間充當了“緩沖墊”的角色。
中國農產品的價格陰晴不定，餐飲本就利薄，供應鏈機構可通過規模化采購和專業技術將成本鎖定，防止風險從上游傳導到下游，從而保障餐飲業利潤空間。
成立于2008年的重慶聚慧食品有限公司，以調味料為切入點，進而發展成為規模化供應鏈服務商，目前服務商戶3700多家，餐廳更是數以萬計。
筷玩思維記者通過對聚慧合伙人陳龍的專訪和對比分析發現，其與中式快餐調味品供應商聯合利華相比，在行業風控道路上走得更遠，它的經驗或能對餐飲供應鏈同行有所啟示。
標準化核心技術：既是壁壘也是風控手段
聚慧合伙人陳龍認為，供應鏈市場技術壁壘效應明顯，尤其在調味料這一細分品類中，技術的價值更為突出。
最初，聚慧以調味品、醬料、湯底等品類的標準化切入市場，目前調味料銷售額仍占集團總營收的50%。
據陳龍介紹，聚慧創始人團隊均出身化學化工專業，這導致他們的研發團隊一貫以數據化、指標化理解“口味”，而非以味蕾進行感性認知。
為了實現調味品標準化，聚慧的研發體系細分為理化、微生物、殺菌等環節，通過對化學成分、菌群數量和種類進行量化控制達到味覺上的標準化。
標準化是基礎，為提進一步提升產品品質，聚慧還斥資3000萬建立了品質升級系統——二氧化碳超臨界萃取反應釜。
該系統的機制是：通過對壓力和溫度的調整，有選擇性地將香料中極性大小、沸點高低和分子量大小不同的成分依次萃取出來，降低雜質對味道的掩蓋和干擾，從而提高成品品質。
聚慧依托多年的技術積累，承擔了重慶科委“高湯復合調味料”科技攻關項目的產業化開發。為此，聚慧還在重慶投資興建了5000平米的技術中心。
技術本身很重要，但根據理解深淺、重點和操作手法的不同，技術在應用層面還有更廣闊的想象空間。
如二氧化碳超臨界萃取技術，聚慧斥巨資打造之，不僅是為了提升產品品質。
二氧化碳超臨界萃取反應釜將香料的“味道分子”提純，去除了掩蓋味道的雜質。在同一級的產品品質標準下，由于香料的利用效率提高，整體消耗率降低了10%。
僅拿調味品業務來說，聚慧的年銷售額就超過2億元，每年采購的原材料數量達到“天文級別”。在農產品價格波動劇烈的中國市場，這顯然成了一把“省錢”利器。
當上游農產品價格出現價格炒作、季節性、不可預測性上漲時，聚慧仍能夠以較低的代價將產品原價賣給餐飲企業，阻斷上游風險轉移到下游。
控制上游農產品，是對全行業進行風控的核心
利用高精尖技術降低生產成本只是一個手段、依靠集中采購優勢平衡價格的效果也一般。僅靠這兩者很難將風險降低。
如一級品質的花椒，價格通常為120元/斤，但高品質材料在市場中處于嚴重的供給不足狀態，且漲幅極不穩定，30%是常有的事。控制如此劇烈的風險波動是一項極其復雜的系統化、精細化工程。
首要任務，是必須找到穩定產地并鎖定高品質材料。
光是這個環節，就用掉了聚慧數年時間。中國香料種類數以百計，且根據土壤、氣溫、種植方法的不同，即使是同一種香料也可能產生微妙的不同，有時細微的差別就會對產品造成致命影響。
如北方某產地的花椒雖然有名，但由于其口感略帶苦澀也并不適合機械化加工，所以餐飲行業不宜使用，類似的“暗坑”數不勝數。
通過多年的篩選，聚慧目前在江西、四川、玉龍雪山、云南等高品質香料集散地建立了“后置工廠”，深入上游產地。
找到合適材料后的下一步，是如何鎖定價格。如果任由原材料漲價，聚慧和合作伙伴都會吃不消。
聚慧采取簽訂對賭協議的方式與上游農業基地和農戶達成了戰略合作。不論原材料價格漲跌，他們都會用合同約定的價格大批量收購。
價格被鎖定，風險就不會快速傳導至下游，同時也在一定程度上保護了自身和農戶的利益。
同時，為了進一步降低風險，聚慧今年還斥重金建設了5000平米的冷庫和保鮮庫，儲量為500噸，配套鎖鮮技術、財務風控計劃也在進一步完善。
隨著業務的進一步發展，聚慧計劃興建更多的保鮮庫，當儲備量達到一定規模時，其風控能力將更強。
筷玩思維認為，這套系統化、精細化的風控能力是聚慧的核心競爭力所在。供應鏈行業中不乏資本玩家和大型集團玩家，如正大集團、紅杉資本投資的鏈農等。
但從判斷合適的材料開始，到尋找合適產地再到鎖定合格的廠商、農戶，到最后鎖定價格，打通全部環節最需要的資源并非資金，而是時間和深耕。
這也是聯合利華調味品B2B業務的弱勢所在，聯合利華(中國)母公司遠在荷蘭，其團隊對中國調味料產地、品種和細微差別缺乏有效判斷。且深入產地投資建廠、投資技術設備、財務預算必須經過母公司許可，主觀能動性被打壓造成其無法有效發揮風控能力。
供應鏈是“做服務”的生意，深入、專注餐飲業才是王道
當聚慧逐漸在調味品B2B市場站穩腳跟后，其定位發生了轉變，標準化中餐定制的業務地位逐漸上升。
陳龍說，聚慧的定位是“中式餐飲連鎖品牌的ODM服務商”，而非簡單的標準化中餐供應商。
ODM，即Original Design Manufacture(原始設計商)的縮寫，指設計商根據甲方的需求，以市場為導向，依靠自身的科技能力和生產能力，設計和標準化生產出符合企業需求的產品。
這種定位在聚慧發展初期就有所體現。聚慧的營收在2010年還不滿1000萬元，但2016年全年營收已達到5.5億。“聚慧的快速發展是由合作餐企伙伴帶來的。”
由于供應鏈服務工作的客觀要求，聚慧團隊對餐飲行業財務模型、品類結構、經營模式了然于胸。
換句話說，筷玩思維認為，上游供應商渠道可以作為餐飲投資機構盡調被投資企業時的標配。
在聚慧初期談合作的時候，陳龍及其他創始人會與一些雖然規模小，但有野心并且商業構思不錯的老板深入交流，為對方的經營提供“咨詢服務”，“當朋友處。”
結果，許多合作伙伴逐漸發展壯大，合作關系不僅得以延續而且合作規模不斷擴大。
由此，聚慧的服務策略逐漸定型：只與高層接觸。
管理高層手中有數據、統籌大局且足夠專業，陳龍認為，通過這種方式獲取的信息最權威，同時當合作資源突破千家時，聚慧的觸角不僅深入、廣闊而且足夠靈敏。
簡言之，聚慧服務海量商家讓它對餐飲業足夠了解，同時其“培養出來”的企業也為他們提供了足夠保底的銷售渠道。
但由于中餐標準化技術探索吃力，聚慧仍將調味料作為核心業務，中餐的標準化定制服務涉及品類雖然廣泛，清真、海鮮、火鍋、快餐均有所涉獵。但每種品類的營收占比很小，僅有5%到8%。如此一來，新業務的風險就被稀釋掉了。
雖然聚慧在謹慎地嘗試多元化業務，但陳龍卻堅持“不該碰的錢決不能碰”。
首先，聚慧不做“民用調味品市場”。
家庭調味品眾口難調是一個重要原因，這塊市場的分散程度比餐飲行業“分散百倍”，產品研發毫無頭緒。
民用市場的資金回籠周期也長，供應鏈是薄利行業，現金流吃緊，且聚慧意欲進一步置地建廠，進軍民用市場資金壓力大。
反觀餐飲行業現金流健康，形成一定業內口碑的聚慧有能力拒絕壓帳、要求提前付款。
銷售渠道也是個大難題。
民用調味料品牌繁多、層次分散，沒有像可口可樂這樣的龍頭存在。聚慧一旦進駐商超，對方可能會征收高額費用，而調味品品牌對超市是沒有議價能力的，超市可以隨時下架調味品。這樣很可能面臨不賺錢的窘境。
聚慧對資本也持謹慎態度，據陳龍介紹，過去也有資本方找到他們合作，但均被婉拒。
他坦言，資本有欲望，它希望盡快搶占市場，推你上市然后套現走人。可供應鏈是實業，必須穩健經營，實業企業的廠房投資通常再快也要24個月才能開始運轉，這是難以回避的沖突。
筷玩思維認為，供應鏈企業的財務控制權必須掌握在自己手中，若連自己的財務安全都不能保證，就不可能對行業產生風控價值。
而且有實力進入現金密集型的供應鏈市場的資本，多為大型資本機構，“大資本家”為了催促公司上市，很可能會對企業的財務報表指手畫腳，這將打破供應鏈的自然發展規律。
但聚慧也并非完全拒絕資本，“議價能力”是問題的關鍵，只有當自身擁有可以和資本方博弈的軟硬實力后，才會與資本“共舞”而非被“綁架”。
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