【經營分析】《餐飲時報》報道：錯在哪里？餐廳生意火卻不賺錢

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有很多餐廳是這樣的，生意表面看起來很火，但算下來并不賺錢，原因到底在哪里？今天《餐飲時報》拿一個案例來分析，請對照病因查找自己企業問題。

錯在哪里？餐廳生意火卻不賺錢

酒樓背景

“蜀之情酒樓”是重慶地區某城市知名的餐飲企業，創立于2007年，老板“蔡先生”原是廚師出身，在業界內有一定的影響。后來，姐弟2人集資開辦了自己的餐廳，開業后，依托高品質的產品及極強的菜式創新能力，迅速在該城內建立了自己的知名度，并在3年內，店從開始的300平方，快速成為當前擁有2家中大型餐飲的連鎖企業。同時，更成了各企事業單位及政府部門定點宴請的餐廳。火爆的生意，引來了同行艷羨的目光。

但作為企業老板的“蔡董”與“蔡總”（企業另一合伙人，蔡董的姐姐）卻怎么也高興不起來……原來，表面紅火的生意，背后卻是連續虧損近24個月的事實，企業當前已是嚴重的入不敷出，外部欠款已達到上百萬元。那么，問題到底出在哪里？

找原因

通過對“蜀之情酒樓”各部門全方位的實地調研，我們發現，由于蔡董事長、蔡總獨有的管理魅力及經營理念，通過3年的努力，擁有一幫對企業認同感非常強的領導、員工，同時由于蔡董、蔡總的用心與付出，前廳日常事務開展、廚務菜品品質管理、餐廳各部門日常費用的控制都做得比較好。但因企業在發展過程中，缺少系統的管理體系與科學性的管理方法，導致企業在投資上出現了問題，經營管理中也存在一些漏洞與疏忽，影響企業利潤的回收與經營。

經營問題如下：

組織結構無清晰劃分

由于企業股東為親姐弟關系，故在開第一家店時，對組織結構及權限并沒有明確的劃分，蔡董負責管理廚房、后勤、維護類；蔡姐管理前廳、收銀、會務等，各部門費用分別由二人簽署，管理中出現的問題，二人經過簡單的碰頭協商就得到了快速的解決。

但當他們開了第二家店后，公司組織結構發生了變化，蔡董因太多的外務應酬，已逐漸從廚房管理及其他實務中退出，主要負責企業發展方向的把握、外部應酬與關系建設、廚房管理的監管及所有費用簽署，而蔡總因為心思細膩，就主要負責兩個店的前廳管理。但運營一段時間，問題出來了，對于各項費用的審批，因蔡董大多時間不在店內，各類費用審批往往是事后補簽，或更多的時間則是蔡總在蔡董不在時為工作方便也履行簽字。而作為單店的店總對費用的報銷沒有審核權，只有確定權。這種管理模式，大大降低了工作效率及審核的有效性。

從上所述可看出“蜀之情酒樓”對各筆費用審批過程形同虛設，對于費用審核是否合理更無從談起。在調研中我們查核了近3個月前10名用品、用料的主要耗用情況，發現存在如下情況：物資重復購買資金達到4.6萬元，大多為廚房用具、前廳低資易耗用品及部分小件設備類等，而產生的主要原因是作為費用審批人的蔡董不了解當前庫存所致；車輛使用費用金額波動巨大，原因是公私用車費用不分，用車管理不善……

投資決策草率，現金流失控

隨著不斷發展，“蜀之情酒樓”逐漸獲得了諸多榮譽。在這種良性發展下，蔡董決定開第二家店，并定位為園林式的高檔餐飲，總投資1600多萬元。但開業后餐廳因定位不準，生意不好，于是開業不到8個月，蔡董則結合外出考察對內部的裝修布局進行吧臺搬遷、大門方向更換、店內占地約150平方點菜區的設置、購買了大量名貴的裝飾物及熱帶植物等等，希望通過餐廳布局的更換來提升餐廳的檔次，以達到改善生意的目的。同時，運用熱帶植物創造第二個利潤點。僅上述投資，企業陸續投資近60萬，且多為外貸。生意清淡沒有利潤、餐廳運營需要維護，于是隨著第二家店的開店，餐廳從以往蒸蒸日上慢慢走向了四處舉債。

零庫存及采購方式帶來內傷

為減輕企業的資金壓力，規范企業管理，酒樓負責人在外出學習了五常管理后，庫存推行了零庫存管理：采用了當天購買當天出貨的方式，庫房調料用品加大了采購成本。通過連續對幾個大型批發市場的調查，我們發現，當前零星購買的方式比集中采購成本最少高出3%，2009年3月份企業耗菜品原材料采購金額為10.8萬元，僅此一項2009年3月份采購成本多出3240元，一年為38880元，而且這才只是一家店的數據。

餐廳的采購是蔡董的叔叔，蔡叔因年齡過大，故采購時采用固定供應商代買、代送的方式完成。提前一天蔡叔將菜下到供應商處，第二天由供應商在市場內配齊所需菜品，而蔡叔的主要職責是在市場內了解菜價，然后隨同供應商安排的送菜工一起將菜運到餐廳，每天另外支付給供應商菜品托運費為10元/天/店。1年僅菜款搬運費用兩個店加起來約有8000元。

新菜品定價存在漏洞

“蜀之情酒樓”受顧客歡迎的最主要原因為創新菜更新速度快，每月約新菜10道。但在調研中發現，在新菜的定價過程中比較隨意，雖每個新菜有標準菜譜，但只有主料、輔料、調料名稱，無具體的數量，成本只是預估，售價也是憑借著廚師長或蔡總的經驗而定。而這種隨性的定價方式，出現了一些新菜利潤低，而一些常規的菜式卻利潤居高的現象，無形中影響顧客滿意度及影響餐廳利潤的最大化，對生意造成了一定的影響。

三角債讓企業傷痕累累

“蜀之情酒樓”所有的采購任務都是采購的日或周結算的方式，從第一家店開業至今合作的供應商都是如此，而同時來餐廳消費的顧客有1/3為簽單客戶，淡季時單一家店每月有約23萬的簽單，旺季時每月約30萬的簽單，而這些簽約收款有些長達一年。

另一方面，企業對外的借貸在2009年3月、4月、5月僅支付銀行利息一行分別為：93379元、65978元、42050元。在2009年3月份之前餐廳支付利息則更多。所以，“蜀之情酒樓”就陷入了一個怪異的三角債務內，供應商的錢隨買隨付、企業的錢回不來，而每月則需要拿利潤的很大一部分用于支付銀行利息（以2009年3月份為例，僅利息一列就占餐廳收入的14%），而另一方面企業缺少流動資金支付營運必需的費用又不斷的借貸，這就讓企業的經營更加舉步維艱，而同時支付銀行的利息成了企業經營利潤最大黑洞。

企業人力配置不合理

在對人員配置進行審核時，有兩項異常引起了我們的注意：營銷經理的職責與收簽單提成。營銷經理為不駐店工作人員，工資是固定工資制，每月3000元，主要職責是負責店內營銷與簽單工作,都沒有一些量化的要求，營銷活動過節時就拿個方案，偶爾做一些大客戶回訪及收款。而同時，企業為保障簽單收款工作的順便開展，另聘請了一位兼職人員專門負責收款，收款提成比例為3%，即每收回100元，單位需支付該人員3元，按上述每月20萬的簽單金額計，每年僅此一項需支付收款人員9萬元的提成。而同時企業員工的資源卻未充分利用，如營銷部經理、出納、辦公室主任等工作卻不飽和。

粗獷財務核算不支持經營管理

通過對財務的核查，發現店財務停留在初期的統計工作中，成本周期長，一月出一次成本，且不能對每個菜品進行的成本異動做到快速的反饋與及時的調整。成本控制更無法做到事前、事中及事后控制的目的。

改革措施：

通過全面、系統的調研，我們向蔡董提交了一套全面的現場調研報告,并提出如下的建議：

一．梳理領導職責與權限，界定各類費用開支，達到透明經營。

結合當前“蜀之情”的情況，擬定了企業領導權限劃分表，實行了單店店總負責制，將一部分的原料、用品的審批權限放在店長身上，由店總對每一項常規費用進行管理，而由蔡總不定期進行核查。同時，凡購置物品必須由審批人查核原購進日期、追查申購原因、查詢二店內庫內存貨，并實行領用時以舊換新的管理。店內經營管理由蔡總完全負責，蔡董主要負責外務關系處理及廚房菜品質量及創新管理。經營簽字權由常駐店內的蔡總負責，所有簽字必須是當場或及時、完全了解情況后方可簽字，如出現問題則由簽字全面負責。而當金額達到一定額度后方由蔡董審批，同時關系到企業投資的則必須由股東開會通過方可執行。另外，結合“蜀之情”當時存在公私費用不分的情況，也進行了界定。哪些可以報，哪些不能報，或暫由企業墊付，于月底分紅中扣除。

二．更換采購，改善采購購貨與配送方式，集中采購。

將常跟蔡叔到市場跑的廚房部員工小趙，任命為采購，配送方面采用供應商部分送貨及自己拉貨的方式完成，將采購方式改為月采購、旬采購與日采購三種，并對原材料進行A、B、C分類管理。召開供應商洽談會，重新與其簽訂合約，實施次月結賬及同定價的方式，緩解企業資金壓力，減低采購成本。

三．規范新菜定價辦法，提升顧客滿意度及企業利潤。

嚴格新菜銷售前的標準菜譜的執行，每一道新菜的加工標準、出品成本進行多次的審核，并結合菜譜定價原則“吸引人氣菜式特價賣、新、奇、特菜式高價賣、大眾化菜式便宜賣……”進行銷售價的制訂與審報，嚴格控制菜品各種利潤率菜式所占比例，達到提升企業利潤，及提升顧客滿意度的目的。

四、充分利用企業人力資源，融入激勵，減少內損。

取消企業外請收款人員，將收款提成改為激勵基金，收款小組由出納、辦公室主任、營銷部經理完成，他們在負責本職工作外，每人每月有基本收款任務，同時超額者獎勵超出部分的3%，如提前了收款時間再給予一定額度的獎勵。這樣在獎金的激勵下，收款的工作反而比之前更好開展。另外，營銷部經理工資改為基本工資+提成+獎金，對客戶拜訪與營銷活動管理進行了量化的要求下，客戶關系融洽了，餐廳營銷工作系統了，也加大了對新店的營銷策劃工作，二店“釘子型”的簽單單位越來越少。同時營銷部經理、辦公室主任、出納的薪酬待遇在自己的努力下，也比之前多了20%-60%，工作激情更高啦。

五、壓縮企業投資，快速還貸，減少利潤流失。

結合上述情況，我們建議蔡董先停止當前的舊店裝修計劃及所有大項費用支付，全力還貸，以減輕因借貸所帶來的資金壓力。

效 果

通過現場調研我們發現，蔡董與蔡總的執行力及對事務的認真非常讓人敬佩，在雙方進行連續幾次的溝通后，以蔡董為首結合現場調研報告對餐廳進行了系列的調整與整改。截止2010年4月底，接到蔡總的電話，企業現在已扭虧為盈，走向了良性的經營。

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